发电企业预算管理现状及完善路径

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1发电企业的特征及全面预算管理现状

1.1发电企业与电力产品的特征

发电企业与其他产品制造业相比，具有明显的行业特殊性。主要表现在：①电力产品具有一定程度自然垄断的特征。电力产品作为社会公众需要的基本服务，需要保证其稳定性、质量的可靠性和可信赖性等，虽然我国发电侧已处于相对竞争的状态，但电力产品的自然属性仍具有一定垄断性的特征，电力产品的可选择性和替代性较弱。②电力产品不易存储。目前，经过电力体制的持续改革，虽然实现了厂网分离，但产供销一体化的特性并未完全改变，发、配、输瞬间完成，没有库存产品和在产品概念。与其他制造业企业相比，电力产品产品不能实行“以销定产”的经营策略。③发电企业是设备及资金密集型企业。特别强调设备保障和安全生产高于一切。同时，发电行业实现供应和需求的长期平衡相当困难。放开电价以发挥其刺激供应和需求平衡的作用，目前仍受整体经济环境制约而具有很大天然阻力。

1.2发电企业全面预算管理现状

电力产品的基本特征，决定了发电企业全面预算管理的一些基本特点。2002年，“厂网分开、竞价上网”的电力体制改革以来，各发电企业逐步开展全面预算管理。经过了十几年的实践，各发电企业构建了相对固定的预算管理组织体系，形成了相对完善的预算管理流程。

1.2.1预算管理组织体系

发电企业大多构建了“四级责任中心”的预算管理组织体系，具体职责情况：一级责任中心：发电企业集团公司作为一级责任中心，是投资中心，也是最高层次的预算责任中心，负责对二级责任中心预算执行进行考核。二级责任中心：各营运、基建发电单位作为二级责任中心，负责按照公司下达的预算目标，组织预算的编制、分解、落实、执行和分析反馈，并对三、四级责任中心提出考核意见。三级责任中心：各发电企业的预算管理职能部门作为三级责任中心，是成本费用中心，负责编制涉及收入、成本费用的预算，负责审核、汇总四级责任中心预算，并对其进行考核，并向上级责任中心反馈本级和四级中心的预算执行情况，建立预算编制定额。四级责任中心：各发电单位班组和个人为四级责任中心，是成本费用的中心，是最低层次预算中心和执行单位。

1.2.2全面预算管理的开展

①预算编制的范围。预算编制的范围和内容主要有：损益预算、资产负债预算、资本性收支预算、现金收支预算、资产经营考核指标以及电力生产经营指标预算等。②预算编制的流程。预算编制的流程大多采用自上而下、自下而上、上下结合的方式进行。首先，发电企业集团按照战略要求与市场预测相结合、集权与分权相结合的原则确定集团公司的预算目标，预算目标可以通过集团发展战略期望的投资回报和集团的预期可实现的回报相结合而考虑。然后，各发电分子公司结合上级公司的发展战略和确定的总体目标，作为自身预算编制的指导依据。各单位在具体编制预算时，首先由各基层班组制定相应的业务计划，并根据业务计划确定其单位的预算，根据一级管理一级的原则逐级上报，汇总并经过分子公司自身平衡后形成其初步预算。各分子公司预算初稿编制完成后，提交集团公司进行审查平衡。集团公司预算主管部门收到各所属成员单位提交的财务预算后，进行审查、汇总，并与集团总体目标进行对照，并针对存在的问题提出调整意见，二级单位进行重新测算编制，重新提交审核。最后，进行审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制企业集团整体预算。③预算的控制和执行。各发电公司将上级批准的年度预算进行分解，按预算的编报体系和责任中心逐级落实，归集汇总形成公司的年度、月度执行预算。各责任中心按照相应职责，从总体上对预算管理进行控制，并坚持月度进行预算执行情况分析。④构建科学的预算考核体系。预算考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。一方面，在预算执行过程中通过预算考评信息的反馈及相应的控制，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制；另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，以实现对整个企业经营活动的最终控制。

2预算管理实践中存在的问题

近几年，特别是2014年以来电力供求关系发生了根本性的逆转，由供不应求急剧转为供大于求。同时，随着社会环保标准的提升，清洁排放和节能降耗改造成本大幅增加，发电侧企业的市场竞争逐步加强。市场形势客观上要求发电企业进一步强化企业管理，苦练内功。电力企业的全面预算管理，对优化资源配置、推进成本管控、实现公司战略等发挥了重要作用，但随着全面预算管理实践的不断深入，仍然存在一些需要改进的问题。

2.1预算管理的认识仍不够全面

公司多年来一直致力于构建“四级责任中心”的预算管理体系，要求全员、全过程参与，虽然在“编制预算”上取得了共识，部分人对于“为什么编”上仍有不同的认识，认为预算的目的就是控制费用、不让花钱，相应的预算管理是财务部门的事，与业务部门无关。全面预算作为一种管理控制系统，是“编制－执行－差异分析－报告反馈－偏差控制或预算修订”的闭环过程，关键是监控执行，对偏差开展原因分析，通过兑现奖惩或修正预算，最终实现偏差矫正。因此，预算是通过过程修正实现战略目标的过程，而不仅是简单的控制工具；相应的在流程中涉及的每个部门均是责任部门。

2.2预算松弛问题依然存在

预算松弛是指下级预算执行部门在预算编制中故意建立一个超越实际需要的预算资源量，或者故意地低估生产能力，人为留有余地以轻易完成预算。预算松弛产生的主要有两方面，一是实际操作中各级预算组织在确定预算目标时往往注重短期效益，忽视了预算是“把宏观而抽象的目标明确、细化和延伸”，偏离了战略。二是各级组织均追逐本单位（部门）利益最大化，同时上下之间、部门之间又存在着大量信息不对称，必然导致预算松弛。一些发电集团层面为消除预算松弛，曾开展不同层次的探索，包括考核预算编制执行准确率、不断细化业务计划、尝试消除预算松弛相关理论模型的探讨等，但仍未取得明显效果。

2.3预算定额不够完善

成本费用预算缺乏标准定额等依据，过多依靠历史数据和主观判断。在定额依据不完善，缺乏先进的管理系统进行成本动因分析，不能建立客观的成本与业务量变化的关系函数，预算主管部门不真正掌握各业务单位真实的资源需求，成本费用的预算支出以模糊的经验值和主观判断为主，往往缺乏详细实施方案前就主观地提出成本费用控制目标，使成本预算成为一场数字游戏，最终预算可执行性较差。

2.4重编制、轻执行，过程监督管控不到位

预算信息系统建设滞后，预算过程管控依靠财务人工控制，系统预警功能缺失；预算管理过多依靠事后的预算执行分析，若没有业务人员配合，财务缺少对预算差异深入、定量分析的能力，不能从业务前端进行准确分析，造成预算的执行与编制相脱离。同时，绩效考核侧重安全和利润目标，对成本管控的考核不足，成本预算不能成为下级企业资源安排的“硬约束”，预算执行的好或差缺乏必要的奖惩手段，预算缺乏相应的严肃性。

3改进思路———完善全面预算管理模式

3.1全面预算管理模式概述

全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个公司、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比，电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业必须选择适合电力管理特点的预算管理体系，从而创造出一套本土化、个性化的全面预算管理管理模式。

3.2全面预算管理模式完善路径

3.2.1完善预算管理人员的培养机制

在信息系统不完善、预算流程主要依赖于人员的情况下，着力提升预算管理人员的素质。首先，预算管理人员对电厂生产流程要有较为全面的了解，涉及物资、燃料，运行、检修，化学、除灰，甚至后勤、保卫等方方面面；同时，要有良好的组织沟通能力和书面表达能力，及时与其他部门、专业以及上级单位之间有效的沟通；三是，要有系统规划设计能力。预算管理人员最低要具有三至五年的工作经验，尽量避免因人员紧张新入职直接从事预算管理岗位，且要求预算管理人员具有一定的延续性和稳定性，避免过于频繁的轮岗。这就要求各基层电厂对财务人员的职业开展系统的规划，制订职业发展路径。从事预算岗位前要轮岗，全面接触各类型业务；定期安排生产部门现场学习，并针对性组织其参加沟通技巧等管理知识和技能的培训等。通过素质的提升，切实提升财务人员的业务支持服务能力，可以有效避免预算管理执行的阻力。

3.2.2优化绩效考核机制，权责对等

各电厂的财务部门多为预算管理的职能部门，但预算不只是财务部门的事情，不应仅仅因为关键预算指标以财务数据形式体现就担当了预算管理主要职责。业务部门未能正确执行预算管理职责也与公司绩效导向存在相关性。一方面，发电企业坚持以安全为导向的考核文化。例如电厂生产技术部门和设备管理部门作为生产费用的综合管理和执行单位，也同时是安全生产的责任部门，在预算控制与安全生产存在冲突时，必然选择突破预算控制；同时，缺少正向激励的考核体系，虽然一些发电企业出台了《修旧利废管理办法》，但执行不理想，业务人员在面对更换备件和自行修理等选择时，更倾向于前者。因此，要按照权责对等的原则，完善绩效考核管理体系。进一步梳理、明确业务部门和财务部门的工作边界、绩效责任。如利润指标要按不同权重落实到公司各部门，避免简单落实到财务部门；成本要按“谁使用、谁负责”的原则，将绩效考核指标落实到真正使用资源、管控费用的部门。二是要注重正向为主的激励作用。三是要注重预算管理的持续改进，根据执行中存在的问题，及时修正和补充，通过系统对预算关键变量的修改和调整。

3.2.3预算管理信息化，突破信息孤岛，实现流程化

建立与会计核算、业务系统高度集成的预算信息系统，解决传统excel编报预算中存在的共享差、效率低、过程监控不及时等问题。信息系统建设过程中，懂财务、通业务的核心财务人员必须充分参与，且建设前要形成充分的系统规划报告，避免缺乏系统规划，边想边干边提需求；同时，骨干业务人员必须全称参与，否则最终形成的只是财务系统，而不能实现预算管理的全员、全过程资源配置的作用。预算管理信息系统建设的另一个关键是流程化、标准化。将预算管理流程和控制环节，固化于信息系统中，减少人为影响，避免人员的认识不同而使得预算执行存在差异，并将完整的作业-财务管理链条固化在信息系统中，实现在信息系统中的由财务数据向业务数据追根溯源。如，修理材料、物料系统出库的数量、价格信息，自动与核算、预算信息相匹配，不再需要业务人员在预算执行数据中再次录入；业务人员可以从系统清晰获得工作进度、实际出库信息、年度预算指标等，职能部门能够源头开展控制偏差分析；财务部门开展运行材料费等生产费用分析时，不再为石灰石液氨等耗量、价格等业务信息而苦恼，提出偏差，反馈给业务人员，也便于其进行分析控制。

3.2.4明确认识，持续培育预算管理文化

全面预算是公司战略实施的保障与支持系统，企业战略目标要通过清晰、明确、可量化的方式传达到各发电单位，落实每一个关键价值提升点并逐步延伸到每一位员工。要进一步统一认识，加强战略宣传和落地。全面预算是基于企业战略目标的资源配置的工具，是系统的管理方法，目的并不是简单的控制成本和考核。全面预算管理也并不简单是财务部门的职责，是企业中每个单元共同的责任，需要财务与业务相互协同，各司其职才能实现既定的目标。同时，要合理认识预算的刚性，避免过度成本控制，力求预算管理效益最大化。

4国华电力公司全面预算管理案例

国华电力公司成立于1999年3月，是隶属于神华集团的以火力发电为主营业务的公司。国华电力自成立之初，开始推行全面预算管理，坚持以公司战略为指引，以价值创造为核心，创建“由下至上，再由上至下”的编制方式，建立“四级责任中心”。全面预算管理的推行为国华电力成立初期的快速发展做出了巨大的贡献，但也暴露一些预算管理的共性问题。近年，随着经济下行电力行业竞争加剧，为保持低成本优势，国华电力进一步深化全面预算管理，合理资源配置。改革成本管控机制，细化成本颗粒、深入分析成本动因、增强财务部门在成本发生的各个环节的话语权，并开展与集团兄弟单位及五大发电对标，确定标杆电厂、标准定额乃至标准作业、标准行为；完善以业务计划为支撑的核算、控制、分析、考核四位一体的预算成本信息化系统，强化实时和刚性控制；在经营机制建设上体现科学发展、价值创造，强化经营目标考核，形成“过程监督、实时评价”的考评体系，将成本管控偏差纳入考评体系，落实职能部门管控责任。2014年，国华电力实现发电量1840亿千瓦时，利润总额178亿元，售电单位成本267元/兆瓦时，同比降幅达8.7%。国华电力2014年火电利润、供电煤耗等多项指标创全国第一，通过全面预算管理体系的完善和深入推行，提升了其价值创造力和可持续发展力。

5结论

全面预算管理在国华电力的成功实施，验证了该模式能够有效解决发电企业全面预算管理中存在的一些问题，如预算认识不全面、预算松弛、预算定额不健全以及重编制、轻执行等。因此，在全面预算管理实践中，要关注如下方面：一是要统一对预算的认识，培训预算管理文化，全员参与并落实四级责任中心和发挥财务对业务的支持服务能力；二是建立预算管理人员长期培养规划；三是整合预算管理平台，实现预算与业务、核算系统的协同，将预算管理的流程化、标准化固化到信息系统，实现管理前移。随着发电企业内部管理架构的不断完善，相信全面预算管理模式将成为发电企业财务管理的最佳策略，并将为公司实现降本增耗，提高发电企业管理效益做出更多贡献。

作者:王双印 单位:河北国华沧东发电有限公司