高速公路企业预算管理论文

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一、高速公路企业的经营特点

美国著名的“竞争战略之父”迈克尔•波特的价值链理论认为：企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分，并且它们能够创造价值，这些组成部分包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动，以及收货后勤、生产经营、发货后勤、销售和售后服务五项基础性活动。与上述一般企业不同的是，高速公路企业具有以下显著特点：

（一）高速公路企业是服务性企业。主要为广大司乘人员提供优质的通行服务，主营收入是按照政府规定收取的通行费，成本主要体现在前期的投资中，主要包括借款的利息费用、公路折旧、养护成本及人工成本。

（二）大部分高速公路企业为国有企业，具有一定的社会公益性质。高速公路企业一般由事业单位改制而来，一方面社会公众要求国有企业承担更多的社会责任，另一方面事业单位的前身决定了高速公路企业具有事业单位的烙印。

（三）高速公路企业由于大部分员工是收费人员，年龄和学历相对来说偏低，接受全面预算管理的难度更大。

（四）高速公路企业具有多元化发展趋势。目前大部分高速公路企业均有多元化发展战略，这对于推行全面预算管理，任务更加艰巨。

（五）高速公路企业收费以现金为主。由于行业性质，高速公路企业现金流较充沛，收费以现金为主，不存在应收账款和坏账风险，收费政策稳定，经营风险不高且同业竞争少。

二、高速公路企业在全面预算管理中存在的主要问题

高速公路企业的上述特点决定了高速公路企业在推行全面预算管理时遇到的问题与一般企业存在一定的差异，主要问题如下：

（一）信息化发展滞后。全面预算管理的推行离不开信息系统的支撑，不少企业引入了各种全面预算管理系统，对全面预算在企业的开展起着非常大的推动作用，但是仍然有较大部分企业采用电子表格的方式编制预算，这显然与全面预算系统的要求存在较大差距。

（二）缺乏战略导向。预算目标短期化，缺乏战略发展眼光。在没有制定企业发展战略的前提下编制全面预算，会导致只注重短期经济效益，忽视长期发展目标，会使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略规划不相符，各期编制的预算目标衔接不良，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。笔者认为，在实施全面预算管理前，首先要做好企业战略研究，确立“以企业战略为基础实施全面预算管理”的理念，在实施预算管理之前，应该认真地进行企业资源分析，明确自己的长期发展目标。据研究，百分之六十的组织没有把战略和预算联系起来，超过一半的被调查企业的情况显示预算和业绩评价过程对于战略计划过程来说是完全独立运行的。

（三）缺乏严格、有效、可操作的与收入挂钩的预算考核机制。目前在部分企业中存在考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准不公平、考核过程不公开、考核结果不兑现等现象，严重打击了员工的积极性与耐心，造成“做好做差一个样”、“做与不做一个样”，甚至出现“做多错多”、“错多扣多”的畸形现象。还有部分企业将预算执行的偏差归于环境变化、经济波动、市场风险等因素，在考核时推卸责任，任意调整预算目标。

（四）缺乏组织保证。预算管理委员会和预算管理办公室是全面预算管理工作的主要机构，预算管理委员会是预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。虽然部分公司成立了相关的机构，但是名存实亡，实际责任和义务仍然落在财务部门。

（五）预算管理制度缺乏执行力。在预算执行、预算考核的过程中，各企业可能均制定了相关的规章制度，但是规章制度的可执行性、可操作性均不强，缺乏严格执行制度的决心，这种现象在目前的高速公路企业中相当普遍。

（六）预算观念的转变。高速公路企业多数是从事业单位改制而来，在事业单位编制的政府预算和企业预算存在较大的差异，但是目前较多的单位仍以事业单位的思维来编制企业预算。

（七）缺乏全面预算相关的培训。全面预算要求人人都有预算的思想，人人都有节支的思想，要实现这个目的，一定的培训必不可少。目前高速公路企业中收费人员众多，平均学历相对来说偏低，所以在推行全面预算管理过程中一定要有配套的培训方案，包括推行全面预算管理的必要性、全面预算的执行、控制、考核及全面预算系统的操作等方面。

（八）定额标准不合理。在实际编制全面预算时，很多企业对办公费用等采用定额标准。但是大部分企业定额标准没有根据当地经济发展情况和往年预算的执行情况进行调整，造成定额标准过高或者过低，不切合企业实际情况。

三、解决全面预算管理中主要问题的措施及建议

（一）引入全面预算管理系统，构建信息化保障。全面预算管理系统是实行全面预算管理的重要手段，全面预算系统均需要根据企业的需求进行设计、开发或者在现有系统上修改，波士顿、萨文林•哥拉斯基认为，ERP系统能够通过计算机自动化提高效率、降低成本，并通过提供及时准确的企业信息提高决策能力，研究表明，ERP系统实施3年后才能显露因已售商品成本比率的降低带来的企业绩效的显著攀升，可见信息化的使用可以大大提高企业经营效率，降低运营成本和不必要的浪费。

（二）设立预算专门机构和部门预算专员。企业必须设立全面预算专门机构，各部门要在该机构领导下积极配合，通力协作，并指定专门的预算管理员负责本部门的预算编制、控制、分析和考核工作。全面预算专门机构要定期分析总结，召开分析会，不断查漏补缺、解决全面预算执行过程中发现的新问题，从组织上保障全面预算管理工作的顺利推进。

（三）全员参与。全面预算管理的特点是全方位、全过程、全员参与，全员参与最重要的保障是预算分解，将预算总体目标层层分解。目标分解是按照企业组织结构层次进行分解，首先以部门作为分配对象进行预算目标的分解；其次按照预算项目构成要素进行细化分解，在将预算目标分解到各个职能部门后，要按照项目构成要素二次分解到每一道工序甚至每一作业上。这样预算目标一经分解，有助于预算的实施，最后达到人人有目标、人人有预算的情况。

（四）完善预算考核。年终对全面预算的执行情况进行考核，可设置”节支奖”，对各企业通过自身努力压缩开支的情况进行奖励；对因业务未开展而节约的开支不能给予奖励，甚至要提出批评；对超预算的情况进行批评，考核须与员工的个人收入挂钩，起到鼓励先进、鞭策后进的作用。

（五）预算分析。预算分析要坚持五不放过：经营状况没有说清楚不放过，预算偏差没有说原因不放过，存在问题没有找准不放过，管理责任没有明确不放过，改进措施没有落实不放过。预算分析要刨根问底，深挖原因，找出差距。

（六）企业多元化发展要突出预算工作的特殊性。目前大部分高速公路企业都实行多元化发展战略，涉及到房地产、金融、物流贸易、能源化工等行业，对于集团型企业来说，从事不同行业的公司应该选择不同的预算编制模式和不同的考核标准。比如说从事物流贸易和房地产行业的公司应该以商品销售量为起点编制预算，从事金融行业的公司应当以吸收存款额等为起点编制。预算考核也应当分类进行考核。

作者:刘志福单位:广西交通投资集团有限公司