全面预算管理在医院财务战略的作用

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摘要：新医改政策、新政府会计制度等相关法规更加深入的为公立医院的发展提供指南，财社[2015]263号文《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》中强调，财务和预算管理是公立医院经济工作的核心。而全面预算管理作为重要的管理会计工具，它的职能优势使得公立医院开始重视其建设，在院内积极推动全面预算管理工作的开展。但实际来看，公立医院对全面预算管理建设缺乏全面的认知以及明确的目标，在发展过程中预算管理与医院战略管理脱钩，缺乏经营风险意识。基于此，本文从新医改后公立医院全面预算管理实施情况出发，对其中存在的问题进行总结分析，并提出优化建议。

关键词：全面预算管理；公立医院；问题；对策

一、公立医院加强全面预算管理的意义

全面预算管理是通过预算将单位内部所有资源进行合理的划分，并对其使用情况进行考核和控制的一系列方法的总称，是集单位计划、决策、控制和评价为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。就公立医院而言，首先，针对以往“看病难”、“看病贵”等问题，2017年我国开始全面加强医保政策监管力度，对医院的预算管理环节提出了新的要求，明确规定公立医院应以“核定收支、定向补助、超支不补、结余按规定使用”的原则管理预算，同时预算管理强调整体性概念，全方位涉及医院的一切经营活动。在此政策背景下，公立医院必须也必要全方面开展预算管理工作。其次，全面预算管理从公立医院各项经营活动出发，所编制的预算指标也更切合医院实际发展需求，而且预算指标为医院各部门所需资源量制定限额，便于医院管理者以此控制各项经济活动，有利于医院各种资源利用率的提升，并帮助医院规避财务风险。综上所述，公立医院加强全面预算管理势在必行。

二、公立医院全面预算管理建设现状和问题成因分析

(一)现状及问题。当前，各公立医院根据现代医院管理制度的要求开始实行全面预算管理，医院资金由财务部门集中收入、调剂使用，实行审批一支笔，严控收支两条线，同时各职能部门按照“厉行节约、勤俭办事，量入为出、收支平衡，统筹兼顾、保证重点，科学安排、合理使用”的原则上报预算数据，但实际实施进程参差不齐，多数医院起步较晚。从实际效果来看，公立医院在全面预算管理建设中还存在以下问题：1.医院全体人员缺乏对全面预算管理的认知。新政策制使得公立医院在发展过程中更为重视社会效益的获取，再加上当前大多数公立医院的领导者、管理层等多是医学相关专业背景，管理者并未深刻认识到全面预算管理的作用和重要性，缺乏明确的管理目标，多数医院的全面预算管理工作主要由财务部门负责，其他科室参与性较低，医院全面预算仅限于职能科室层面，远达不到全面预算管理强调全员参与的要求。2.预算编制不科学。公立医院作为事业单位，在预算编制过程中也多采用“二上二下”的预算编制流程，但医院预算指标依旧以往期财务数据为基础进行增减，相对忽视外部因素影响，所细化到各部门的指标和医院战略指标之间的偏差较大[1]，而且医院在编制时常将预算误等同于预测，编制依据不足，没有策略支撑，质量不高，导致全面预算管理难以落地。3.预算执行力不强。受传统财务管理模式的影响，公立医院现行监管制度多侧重于事后控制，相对缺乏事前预测和事中控制，监督广度和深度较为狭窄，没有将预算执行及完成情况纳入考核体系，约束力、审批力度不强等问题不断滋生，使全面预算计划得不到落实。4.全面预算管理信息化内化于财务信息化。在全面预算管理认识上的不足使得多数医院全面预算管理信息化内化于财务信息化，所基于运算的数据主要以财务数据为主，导致全面预算管理方案脱离市场环境和经济形势，难以为医院发展、经营目标实现提供有效支撑。(二)成因分析。通过对当前全面预算管理现状的进一步分析，究其原因，首先，公立医院内部没有形成良好的全面预算管理建设环境，各人员不了解自身在全面预算管理建设过程中所扮演的角色，被动配合全面预算管理工作的开展。同时，医院财务人员转型缓慢，还未形成以管理会计为核心的工作思想，自身综合能力受限，对政策、制度的学习较慢，难以从财务的角度来指导其他科室工作开展。其次，新医改政策的实施减少了公立医院的收入来源，各公立医院为控制成本，并未在全面预算管理的建设上投入过多资金，全面预算管理信息化进程缓慢。另外，医院管理层没有从医院发展全局角度来进行资源的调配和优化，全面预算管理流程无序，缺乏细化的执行标准等。

三、公立医院优化全面预算管理的策略

(一)加强全体人员全面预算管理思想建设，优化预算组织结构。首先从思想建设出发，通过专题培训等形式来加强全员对全面预算管理的认识，将其提升到战略高度，并围绕医院整体经营计划来制定全面预算。同时，重点加强财务人员的能力提升，加快财务人员职能角色转变，为全面预算管理运行提供支持。其次，优化医院预算组织结构，公立医院可以参考下面的三级管理模式：第一层级，由院领导、财务部门组成，主要负责预算目标以及方案的制定、审批等决策性工作；第二层级，由医院中层管理者(监督部门人员、归口管理人员等)、预算管理人员组成，主要负责预算编制、预算计划分解下达、监督执行以及考评等日常管理类工作；第三层级由各科室负责人、预算人员组成，主要负责预算方案的具体执行、信息反馈等执行类工作[2]。(二)科学编制预算，完善预算指标管理体系。医院在制定全面预算指标时，首先应贯彻落实“二上二下”预算编制流程，确保部门间沟通的流畅，并汲取基层部门对预算指标的有效意见，减少后期调整。其次，预算指标的选取应遵循医院战略指标，在此基础上，满足财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合原则。再次，医院还应合理的选择预算编制方法，医院应根据各业务特点、内外部环境因素来进行合理选择，比如以市场情况作为医院设备采购指标编制因素，规避采购后使用率低下、维修成本过高的风险。另外，设立预算管理办公室，全面负责分析医院当期全面预算指标执行情况、偏差率以及偏差成因。(三)健全预算监管制度，加强预算方案的落实。完善的监管制度有利于全面预算方案的落实，可以为医院全面预算管理工作的开展提供基础保障。公立医院可以从以下几方面来健全预算监管制度：首先，邀请专业机构或由财务负责人牵头对医院业务流程进行梳理，并以内部控制为基础拓展监管范围，同时将监管重心前移，加强事前以及事中阶段的控制，在保证内审独立性的基础上，开展日常预算审计和专项预算审计活动，实施全方位监管。其次，借鉴同类医院监管制度模式，结合自身实际情况，将优秀经验灵活的融入到自身监督制度中。定期开展预算研讨会，分析和总结预算执行情况，将业务控制与财务控制相结合，并对其中存在的问题进行探讨，从而提高预算执行效率。(四)加快全面预算管控系统六大功能模块的构建。医院应积极引入全面预算管理电子管理系统，按照“系统上线、管理先行”的原则，以标准化管理为依据，聘请专业机构来对医院现有制度流程进行梳理，在此基础上，参照主中心基础平台以及分中心基本模块的模式来进行构建。以主中心基础平台作为指挥中心，以分中心模块作为数据库，将医院业务流程以电子化的形式集中到主中心基础平台来进行管理，从而实现各部门数据信息的共享。其中，分中心模块主要是指资产、费用、合同及人事等模块，囊括了医院涉及资金流动的整体经营活动[3]。

四、结束语

随我国经济改革的进一步深化，公立医院管理模式转型进程也在不断加快，加强全面预算管理是医院改革发展的必要要求，是公立医院提高管理水平和风险应对能力的重要举措，医院还应从思想建设、组织架构、预算指标管理体系、预算监管制度以及预算管控系统等方面来建设全面预算管理，从而推动医院更好的为公众提供优质的服务。

参考文献：

[1]任永盛.分析全面预算管理在医院财务战略中的运用[J].财会学习，2018(25)：34-34.

[2]李震杰.浅议医院财务管理中的全面预算管理[J].经济师，2019(01)：213-214.

[3]周小丽.全面预算管理及其在企业财务管理中的应用[J].今日财富，2017(17)：101-102.

作者:王珊 单位:安徽省铜陵市妇幼保健院