公立医院质量管理体系研究

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［摘要］运用PDCA及目标管理理论，建立基于目标管理的PDCA全过程医院质量与安全管理体系。结合新医改要求及医院运行实际，在实践过程中创新管理，设定涵盖医院、职能科室、临床医技科室三层的医院质量管理工作目标。医院质量管理工作实现三结合模式，即各委员会工作与院科两级质控相结合、各质量与安全管理小组相结合、各质控组相结合，从而充分发挥委员会、职能科室及质量与安全管理小组各自的作用。同时，以奖惩机制为保障，执行质量考核与缺陷考核，设置质量管理奖与目标管理奖，持续优化质量管理流程，实现医院质量与安全管理工作持续改进。

［关键词］目标管理;PDCA;质量管理

1医院质量管理实践创新

1.1工作目标分层管理。自2013年开始实行目标管理，每年制定医院质量与安全管理工作目标。根据各项目标所属领域，分配至相关职能部门。在运行之初，通过目标管理使很多指标从无到有，从不合格到合格，从不合理到合理，切实有效推进了医院各项管理工作。但是随着医院的不断发展，部门管理日渐精细，科室管理日渐规范，大框架、粗模式的工作目标已经不能适应医院发展的必然趋势。为使目标管理能够更好地发挥作用，我院根据新医改要求并结合医院运行实际，实行工作目标分层管理。按照决策层、控制层、执行层划分涵盖医院层面、职能部门、临床医技科室三层的管理目标。决策层:医院根据政策规定要求，结合卫生行政部门管理重点，制定决策层即医院管理目标，同时作为部门和科室重点管理指标。控制层:各职能部门根据上级卫生行政部门的管理要求及评审标准，结合医院管理目标及各自实际工作，明确控制层即部门管理目标并定期分析，体现我院质量与安全管理工作持续改进。执行层:各临床医技科室根据医院管理目标和部门管理目标，结合科室重点工作及实际运行，制定执行层即科室管理目标。通过目标管理，有效推进科室质量与安全管理工作持续改进。工作目标分层管理，其优点在于医院管理目标明确，部门管理自主推进，科室管理重点突出，更有利于推进医院管理。1.2院科两级质控实现三结合。针对委员会工作形式化、职能部门工作过程化、质量管理小组工作任务化等状况，医院调整委员会管理制度，明确各委员会管理要求，将所有各专业委员会统一管理，限定委员会人员专业构成及人员数量，各委员会成立各专业质控组，负责监督指导各质量与安全管理小组工作;各质量与安全管理小组工作落实中存在的问题，由各质控组提交相关委员会解决。1.2.1各委员会工作与院科两级质控相结合。院级质控与委员会工作具有工作目标一致、管理层面一致、监管部门一致的特点。将院级质控与委员会工作相结合，即在委员会统一规范管理的基础上，根据各质量相关委员会的专业领域，成立各专业质控组，形成委员会工作由质控组落实，质控组问题由委员会解决的工作模式。其优越性在于制度流程更为优化，管理工作更为高效。使委员会能够发挥咨询讨论决策功能，又使专业质控与实。际工作完全接轨，尤其可以使跨部门难以协调的质量问题得以研究解决，有效帮助医院消除质量管理部门间的真空地带，推动质量与安全管理工作持续改进。1.2.2科级质控实现各专业质控相结合评审标准要求各科室成立质量与安全管理小组并定期召开会议。但是大部分科室质控会议流于形式，经常是安排一人负责书写会议记录上交即完成任务，数据、问题整改得不到有效分析和落实。同时医务科、护理部、感控科等部门均根据管理规定，要求各科室成立相应的医疗、护理、院感等专业质量与安全管理小组，科室工作负担重，执行不统一，同时还存在大量重复性工作。针对上述问题，增加质量管理考核组，制定科级质控工作标准，明确科级质控会议召开的时间、方式。合并多专业质控小组，统一为科室质量与安全管理小组，每个专业设专人负责。要求数据真实、分析合理、培训到位、整改有效。通过科室预约方式，质管办全面参加科级质控会，完全实现职能部门的服务、指导与监督职能。同时多专业质控小组的合并，促使科级质控实现各专业质控相结合，形成科室全面质控且人人有重点，人人做质控的良好局面。科室由最初的不接受到完成任务到现在主动有效，使科级质控这项质量管理重头工作重磅落地。在此基础上，全面应用信息技术，构建医院质量与安全管理监管反馈平台。制定质控分析结构模板，使科室质量管理资料电子存档完整可查，方便科室工作的同时节约成本。1.2.3院级质控各专业通过科级质控相结合。在科级质控运行日渐成熟的同时，问题也日渐显露。质管办人员参加科级质控，会接到科室各个专业领域的问题。质管办不能完全答复，只能记录反馈给相关部门，再由相关部门反馈科室，质管办在下次质控会时再次落实。不仅工作烦琐，且引起职能部门间的争议，同时科室每月通过OA提交的质控分析，质管办亦不能给予全面指导。鉴于这种情况，我院组织相关部门商议，决定将院级质控各专业通过科级质控相结合，开展院级联合质控。即明确医务科、护理部、感控科、药学部与质管办五部门联合，共同参加科级质控会，其他部门协助，根据需要选择性参加。同时科室可以在预约质控会议时间的同时，提名相关部门参加。科级质控分析增加信息管理权限，实行五部门联合进行专业反馈，共同指导提升科级质控水平。现代的管理是支持性管理，而不是控制式管理。职能部门对科室的管理重点，是为科室质量管理提供必需的资源，协助其建立自我管理的机制，支持其完成各项改进，使其质量水平不断提升。院级质控各专业通过科级质控相结合的管理模式，其优越性在于科室能够及时准确得到专业指导的同时，更能高效解决问题;部门间通过联合质控，加强横向沟通与协作，消除专业与管理隔阂;医院管理控制层与执行层紧密结合，制度与流程完美落地，有效避免制度与执行脱节现象。1.3落实奖惩机制为保障。监督执行是管理工作得以实施的基本手段，奖惩机制更是保障管理工作顺利运行的有效措施。我院在基于目标管理的PDCA全过程医院质量与安全管理实践创新中以落实奖惩机制为保障，使创新实践过程得以顺利运行。1.3.1院级质控分组考核。根据各专业委员会设置质量与安全管理考核组，考核结果与科室奖励性绩效挂钩。根据最终考核分值确定科室奖励性绩效实发金额，以引起科室对院级质控的足够重视，保障科级质控规范运行。1.3.2对考核组执行缺陷考核。以组为单位，对各考核组执行缺陷考核。制定缺陷项目及扣罚金额，以保障院级考核规范运行。1.3.3设置质量管理奖。针对科室，每年组织召开质量与安全管理认证会，表彰并奖励科级质控规范运行且成效显著的科室;针对部门，每月规范完成院级质控任务，按照考核权重和扣分比例给予考核组质量管理奖励。1.3.4设置目标管理奖。为提高效能建设，我院实行目标管理责任制，针对临床医技科室制定综合管理目标，并将目标分为四档:不合格、合格、良好、优秀，每档赋予不同分值，植入平衡计分卡。根据管理目标完成情况核算分值，按照得分给予科室相应金额的目标管理奖，促进科室管理的同时促进医院综合管理水平提升。

2实施效果及社会评价

通过基于目标管理的PDCA全过程医院质量与安全管理实践并创新，医院质量与安全工作得以持续改进。统计报告数据显示，医院平均住院日、住院患者死亡率、纠纷投诉发生率、不良事件发生率等重点质控指标呈逐年下降趋势。同时患者满意度、职工满意度等指标呈逐年上升趋势，获得良好的经济效果及社会评价。

3总结

通过将工作目标分层管理和实行院科两级质控三结合模式，实现管理体系从无到有、工作目标从点到面、质控方式从单一到多元、质控内容从零散到规范、质控层级由各级纵向延伸转变为网格化纵横贯通。彻底改变委员会工作形式化、职能部门工作过程化、质量管理小组工作任务化的质量管理体系各层多项质控不足的局面。随着患者就医需求日益增加，现代医院管理方式日益精准化，在具体工作实践中，医院质量管理工作需要进一步运用科学的质量管理工具、有效的管理控制理论，创新管理方法，将PDCA理念植入医院质量与安全管理全过程，实现医院质量与安全管理工作不断创新并持续改进。

参考文献:

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［2］何建权，邵骏.信息化新形势下医院管理模式的发展变革探析［J］．医学与社会，2014，27(1):59－62.

［3］马芸芸.新形势下医院综合运营管理模式的创新探究［J］．中国市场，2018(4)．

［4］陶莉.医院经营管理策略探讨［J］．中国市场，2016(9)．

作者:申子路 邢秀敏 李婧辰 陈川 单位:邯郸市第一医院