医院人才项目经费管理研究

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院内人才项目是指由医院自主制定并实施的人才项目,资助经费主要来源于医院自筹。与院外人才项目不同的是院内人才项目的管理制度在不违反上级相关规定的前提下,灵活度高,更能够根据医院人才发展战略规划制定和实施[1-2]。宣武医院于2011年推出“英才培养计划”人才工程,着力资助个人及其团队成员。本研究以2017年结束资助的第二批“英才培养计划”为例,分析项目经费使用现状,挖掘存在的问题,并基于赫兹伯格的双因素理论调整项目经费管理模式[3-4]。

1医院院内人才项目经费管理存在问题

“英才培养计划”人才工程由高向低分为一、二、三层次,每层次资助三年,一层次资助6万元、二层次资助4.5万元、三层次资助3万元。以2015—2017年第二批为例,本院共资助人选32名、金额105万元。项目总经费使用率较好,达到85.7%。对经费具体使用情况进一步分析,不难发现一些问题。1.1经费使用积极性较低如表1所示,从使用年份来看,前两年的使用率均不到50%,第三年由于经费即将被收回,使用率才大幅度提升,但也不足90%。从培养层次来看,二层次的使用率最好,达到90%以上,三层次和一层次相近,使用率在80%左右。具体到个人来看,受资助的32人中,经费余额小于5元的18人,可视为经费基本使用完毕,占56.25%。除1人离职未使用资助经费外,经费余额大于10%的有7人,占22%。整体经费使用积极性较低。1.2未充分发挥人才培养作用如表2所示,从经费使用比例来看,出版信息资料费支出最多,占总支出的31.99%;其次是国内培训费和差旅费,占25.11%;再次是实验材料费支出,占总支出的24.56%,而其他费用均不足10%。为控制人力成本,《宣武医院院内人才项目经费管理办法》规定劳务费支出不超过10%,因此人员费用支出较少。整体来看,经费主要支出如版面费、图书费、交通费、国内培训费等一些小额费用,极少用于关系到与国外深入学术交流的国外进修学习费以及关系到科研成果产出的测试加工和合作协作费等,院内人才项目对人才培养发挥的作用有限。1.3经费使用成效不突出从科研成果产出来看,第二批“英才培养计划”入选者在三年资助期内共获批科研课题31项,其中国家级10项、省部级5项、局级及其他16项;发表SCI论文109篇,发表统计源期刊156篇,整体较好。但高水平产出很少,SCI影响因子5分以上6篇,10分以上仅1篇,科技奖励无新增,人才项目新增8个,但主要是青年骨干类,学科带头人类和领军人才类项目仅有2个,经费使用整体效果不突出。

2医院院内人才项目经费管理问题原因分析

2.1经费管理制度存在缺陷为规范院内人才项目经费管理,医院出台《宣武医院院内人才项目经费管理办法》。其中规定“英才培养计划”经费开支范围包括实验材料费、测试加工费、差旅费、国内培训费、国外进修学习费、劳务费、专家咨询费、出版信息资料费八大类。经费按年度分三次拨付(一层次每年2万元,二层次每年1.5万元,三层次每年0.5万元),三年资助期满后剩余资金收回。为控制人才成本,劳务费支出不超过10%。除此以外其他科目无比例限制。管理办法中未要求经费使用前确定各科目具体使用比例,实际支出科目在规定范围内且金额不超拨付金额即可。因此没有前期预算和经费调整产生的审核环节,降低对经费的管理力度。此外管理办法没有明确验收标准,未将经费使用率的高低和项目结题验收相挂钩,最终导致项目经费使用情况较差。2.2经费资助缺乏多样性“英才培养计划”目前的经费支持仅包括进修学习和科学研究的费用,没有配备与入选层级相匹配的科研试验平台、办公空间、科研助手等。而现有的资助经费也根本无法支撑开展大型科学研究、国际合作交流等产生的费用。缺乏人力、物力、财力的支持很难实现人才培养的目标。此外,受资助者可能会因为资助额少将前两年的资助经费搁置,待三年的资助额全部到位后方才使用,丧失经费前两年资助的意义。层级较高的人才需要的是有利于人才梯队和科研平台搭建的高端支持,几万元的经费资助仅供团队中一两名骨干使用,并不能有助于整体培养目标的实现,也可能导致经费使用积极性不高。2.3经费管理与目标相脱节在经费使用过程中每个项目经费拨付和每笔支出明细需要人才项目主管部门登记,目前使用Excel表格记录,这种方法无法让项目负责人随时掌握经费情况,且很难保证记录的准确性。并且由于院内人才项目申报、中期考核和结题验收采用纸质形式上报,而经费拨付和使用情况采用电脑单独登记,导致院内人才项目经费管理与项目目标完成情况相脱节。经费管理是项目管理的一部分,这种操作方式不利于项目的推进和考核,缺乏对最终完成任务目标的激励[5]。

3双因素理论对院内人才项目经费管理的启示

双因素理论(two-factortheory)亦称“激励———保健理论”,由美国心理学家赫兹伯格1959年提出。其研究发现,影响人的积极性的需要因素分为保健因素和激励因素[6]。制度缺陷、经费管理与目标脱节、资助单一,其实是没有很好地满足保健因素和激励因素,从而产生经费使用率低、使用面窄、产出少等问题。最终导致院内人才项目经费对于实现人才培养和梯队搭建的任务目标,带来的激励作用不够[7-8]。双因素理论对院内人才项目经费管理的启示主要有以下两点。3.1从保健因素角度满足经费资助额度和范畴的需要保健因素是指让人们从不满意状态转化到消除不满意状态的过程。保健因素包括工资、福利等,若满足保健因素,能消除不满情绪,维持基本工作效率。对于医院院内人才项目经费管理来说,满足经费资助额度和资助范畴的需要其实就是保健因素。保健因素使人才在开展科学研究过程中有充足的经费支持,且从经费使用范畴和工资福利等方面都有所提升,使得无论是在课题经费还是工资绩效中都能体现出人才的价值。3.2从激励因素角度将任务目标与经费使用统筹管理保健因素可以维持原有的工作效率,但不能激励人们更积极的行为。而激励因素则是让人们从一般状态转化为满意状态的过程。激励因素包括工作本身、认可、成就和责任,以及成长和发展的机会等。改善经费管理体制,利用信息平台将项目目标完成情况与经费使用情况统一管理,就是一种激励因素的表现。根据任务目标完成情况,调整经费使用自主权,使人才能够感受到因高水平完成任务而得到奖励,在工作上产生成就感,感到满意。

4医院院内人才项目经费管理改进措施

医院在“英才培养计划”基础上出台“汇智人才工程”。首先提升了内涵,“英才培养计划”意在培养后备人才,保证学科建设可持续性发展,而“汇智人才工程”是力求将医院向国际知名研究型医院转变、打造一流人才队伍,构建层次清晰、衔接紧密、促进优秀人才可持续发展的培养体系。其次拓展了外延,“汇智人才工程”不只是单纯地通过资助经费来培养人才,而是从加强高层次人才支持、培养研究型人才、培养临床名医三方面入手,多维度搭建医院人才梯队。其中结合双因素理论针对院内人才项目经费管理提出几项改进措施。4.1保健因素的应用:加大经费资助力度和范畴“汇智人才工程”根据不同层级的人才成长需求提供相应支持。资助经费由原来几万元的项目经费扩展为科研启动经费、平台建设经费,并且提高薪酬待遇,增设科研助手,匹配实验空间和办公空间,对于京外引进人员给予住房补贴,总支出为每人200万~2000万元等,是原来资助的几十倍。从资金方面既满足高层次人才团队培养和梯队建设的需求,又满足培育类研究型人才和临床名医国内外进修学习等自我提升的需求。通过大力提升经费资助力度和资助范畴,满足项目推进的保健因素,为人才项目任务目标的实现提供保障。4.2激励因素的应用:建立激励机制将资金支持与项目实施统一管理4.2.1研发信息系统建立院内人才项目和经费管理统一平台宣武医院开发人才项目管理系统包括对院内人才项目的全过程管理,将入选前的申报、专家评审和入选后的经费支出、年度考核、结题验收放在同一个平台进行管理。人才项目管理系统根据需求主体的不同分为个人界面、专家界面、管理员界面。管理员界面包括申报管理、评审管理、考核管理、专家库管理、信息查询、短信平台、用户管理、经费管理八个模块。其中经费管理模块,用于记录每笔院内人才项目经费支出情况及余额,并可导出各类人才项目经费使用比例、各科目使用情况等,形成分析报告。考核管理模块则是向待考核人才项目发起考核指令,创建考核表或结题表,创建成功后个人即可通过个人账号进行填报。院内学术评审委员根据项目负责人填写的考核表对项目进展情况进行打分。系统会将专家打分情况与经费使用情况合并分析,从而掌握经费的使用效益[9]。人才项目管理系统为创建激励因素提供技术保障。4.2.2修订管理制度将各项资金支持与项目考核直接挂钩基于人才项目管理系统,建立激励机制将各项资金支持与项目考核直接挂钩。“汇智人才工程”加强考核制度管理,无论是对高层次人才支持还是培养研究型人才和临床名医均打破终身制,实行3~5年聘期制,只有在聘期内才享受相关资金支持。项目考核分为年度考核和聘期考核。考核的结果划分为优秀、合格、基本合格和不合格四个档次。对年度考核结果连续两次为“优秀”者,给予奖励;年度考核结果为“合格”者,肯定成绩并指明努力方向;年度考核结果为“基本合格”者,帮助分析原因,查找问题;年度考核结果为“不合格”者终止项目,不再给予相关支持。只有聘期考核结果为“优秀”或“合格”者,方可继续提出滚动资金支持;聘期考核为“基本合格”或“不合格”者,不得提出院内其他支持。同时修订经费管理办法,适度放宽项目负责人经费使用自主权,并与任务目标完成情况挂钩。年度考核结果为“优秀”或“合格”者在不违反相关规定的情况下可增大经费调整自由度,激发人才科研创新积极性。与此同时,“汇智人才工程”薪酬待遇实施基本薪酬和质量薪酬相结合的方式,质量薪酬根据年度考核情况给予发放,年度考核“不合格”者无质量薪酬。最终实现考核结果与经费、薪酬相挂钩,任务目标与聘期相挂钩。以项目考核为抓手,从经费管理、薪酬发放、聘期三方面激发人才发展内生动力,形成激励机制。

作者:曲颖 孙凯洁 罗涛 单位:首都医科大学宣武医院人力资源处