浅析县级医院财务管理模式

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摘要：随着新一轮医疗改革的推行和医联体新模式的出现，县级医院存在的财务管理问题日益凸显，已不适应现阶段县级医院的发展，加强和完善医院财务管理，才能让医院在新形势下越走越远。文章主要是对医联体下县级医院的财务管理存在的问题，提出提高医院财务管理水平的措施。

关键词：医联体；县级医院；财务管理模式

近几年来，随着医改的推行，医联体这种新的医改模式被赋予主角的光环，在全国各地纷纷涌现。不管是大型三甲医院，还是县级公立医院，都在寻求最佳的合作方式，搭上医改的顺风车，整合医疗资源，大力提高医院的综合实力。在这种新的医疗合作模式下，县级医院应该选择适合自身发展的财务管理模式，加强和完善财务管理，促进医联体合理使用资金，严格控制成本，降低医疗服务成本，提高经济效益。

一、医联体的定义

医联体，简单地说，是区域内的一个三级医院联合一个或者多个二级医院、一级医院，调动所有的医疗资源，协同合作而组成的一个联合体。在联合体模式下，县级医院保持独立的法人地位，依托于三级医院的医疗技术，发展医疗实力，培养医疗人才，解决基层百姓看病难、看病贵的问题。

二、医联体下县级医院财务管理模式的种类

目前根据医联体紧密程度的不同，县级医院的财务管理模式可以分为三种类型，紧密型财务管理模式、半紧密型财务管理模式和松散型财务管理模式。1.紧密型财务管理模式。这种财务管理模式，财务决策权集中于三级医院，县级医院只是决策的执行者。该财务管理模式适用于整体实力薄弱的县级医院。县级医院属于三级医院的子医院，但保留了医院的独立法人资格，行政隶属关系不变。2.松散型财务管理模式。县级医院在这种财务管理模式下拥有完全的财务管理权，进行独立决策、独立经营，与三级医院之间没有任何与管理、财务决策权的交叉，只是在医疗资源的共享方面合作。该财务管理模式适用于财务管理实力强，但医疗实力薄弱的县级医院。县级医院通过医疗合作，借助三级医院的医疗资源，提高县级医院在区域的医疗实力。3.半紧密型财务管理模式。这种财务管理模式介于紧密型财务管理模式和松散型财务管理模式之间，结合了两种模式的优缺点。三级医院掌握县级医院的部分财务决策权，根据协议中规定的各自对县级医院的财务管理权限占比，依照这个协议来管理县级医院。这种财务管理模式适用于综合实力中等的县级医院。

三、医联体下县级医院财务管理模式存在的问题

1.对成本控制和预算管理的忽视。首先，县级医院作为非营利性机构，成本控制意识淡薄；其次，成本控制需要全体人员的配合，而大部分科室的收入难以支撑科室的成本，因而积极性和主动性不高。再加上县级医院财务人员普遍专业技能不足，无法制定实际可行的成本核算方案。对于预算管理，县级医院的预算编制普遍存在一些问题，预算编制随意，通常采取以医院往年的支出来确定收入的增长，违背以收定支原则。另外，预算的执行力不强，没有跟踪各部门预算的执行情况，编制决算时从医院整体角度来分析预算的执行情况，无法实现预算编制的意义。2.财务人员管理不足。县级医院的财务人员配备不足，财务管理职能划分粗狂，只有简单的出纳、记账人员。有的医院甚至只有一个财务人员，兼任出纳、记账的岗位，违背了内部控制不相容岗位相分离的原则。另外，县级医院财务人员专业技能薄弱，缺少系统的培训，对医院财务的知识只限于学校里的知识，无法快速适应医联体下县级医院的财务的变化。3.财务信息系统基础薄弱。信息化建设一直是县级医院发展的瓶颈，医疗收入无法支持医院全面的信息化建设，进而无法提高医院工作效率。特别是财务工作没有信息系统的支持，单靠人工加简单的办公软件，步骤繁琐，效率低下，在医联体下对大数据的精确分析需求更是无法做到。4.会计账套混乱。有些县级医院的会计科目设置不清，造成一个科目下记录多笔不同的业务，或者一种类型的业务设置了多个相似科目。而且一些往来科目常年没有清理，造成长期挂账、呆账，导致清理难度较大。往来单位的账款没有定期汇款，会增加供应商的资金成本，供应商的利润降低，因而供应商会通过提高耗材、药品价格和降低耗材、药品质量等方式将被挤占的资金成本转嫁到医院，到最后增加病人的看病成本。

四、医联体下县级医院财务管理模式的建议

1.实现成本控制管理。县级医院应适应医联体的发展环境，树立全面的成本意识，建立成本管理体系，采用科学和规范的成本核算方式，把医院的全部成本纳入核算的范围，真实反映医联体的财务状况、经营成果。新的医院财务制度下，以医疗项目成本为核算对象，把科室全成本按照资源动因分配到科室的作业中，形成科室作业成本；再以作业为分配对象，不断改进作业方式，合理配置资源，实现降低成本的目的。2.完善预算管理体制。医联体模式下，需要强化医院的预算管理。在预算管理过程中，要严格制定审批程序来使用各项预算内的经费，而且应该根据支出额度的大小来设定相应的审批权限，在不同的医联体模式下，根据县级医院的自身情况来设定各个层级的审批权限。对于追加预算或者预算外的经费支出则需要提出书面申请，经过医联体院长办公会等权利机构的分析和讨论后再最终决定。预算制定后，加强对预算执行过程和结果的监督，变传统的事后控制为事中控制，将预算管理与科室绩效奖金挂钩，调动全院人员的积极性，不让预算考核流于形式。3.加强财务人员的管理。县级医院应加强对财务人员专业素质的提高。在医联体合作下，财务人员管理体制可采用会计人员委派制，三级医院下派会计人员辅助管理县级医院的财务工作，提高财务工作的准确性。同时，县级医院可以派遣财务人员到三级医院学习，提高财务管理观念，增强专业技术能力。在岗位设置上，应根据不相容岗位相分离原则，明确各岗位的权责，相互监督，防止串通舞弊。4.加快财务信息化建设。随着网络科技的发展，加快信息化建设是医院提高综合实力的必然要求。在医联体模式下，县级医院可以依托于三级医院强大的信息化技术水平，吸取三级医院已有的HIS系统的经验，搭建县级医院的信息系统一体化平台。这一方面节约县级医院大量的资金投入，另一方面也避免县级医院在信息化起步探索阶段多走弯路。信息平台的成功建设将改变原有手工加简单办公软件的原始方法，为获取完整、准确的财务数据打好基础。5.加强会计账套的管理。根据医院会计制度设置统一科目，需要额外增加会计科目时，应经过领导同意，避免造成科目杂乱无章。对于往来科目的清理工作，应配备专人负责，每年年末至少对账一次，做好账账相符、账实相符，减少长期挂账的科目，减轻了后期医院财务工作的难度，提高了医院在往来客户间的声誉。

五、结语

医联体的出现对县级医院既是挑战，也是机遇，县级医院应选择适合自身发展的财务管理模式，借助三级医院的技术水平不断完善财务管理模式，这样县级医院才能可持续发展。

参考文献：

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作者:陈小艳 单位:泉州市泉港区医院