亚洲医院管理奖思考

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1创新背景及意义

1.1背景一：人才培养短视效应的反思

1.1.1缺乏中长期医学人才储备规划人才培养计划跟着院长“三年任期目标责任制”走，先后启动一系列为期2～3年的人才培养计划，虽取得一定的效果，但这类仅针对某一阶段或某些特殊群体的中短期培养方案并没有着眼于医院群体结构的系统思考与架构，更缺乏对医学人才成长成才规律性的研究与构建，重“急用”轻“培养”、重“眼前”轻“长远”，当现有人才优势耗尽时，后备人才将难以为继。在这种人才观的引导下，“论资排辈现象”将成为普遍，势必影响良性竞争的氛围形成。而从长远来看，医院人才结构性矛盾依然存在。1.1.2医学人才的投入与产出缺乏有效考核评估医院陷入“高”投入、“低”产出的人力资源管理瓶颈。一方面，花费力气招来的人才由于配套机制跟不上、不能较快适应新环境、人际关系不利等多种原因导致工作效率低下。同时由于对现有人力资源的开发与利用不够，医院工作效率呈现事倍功半的局面。另一方面，医院分配制度没有完全做到员工的待遇报酬与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等方面充分挂钩，还停留在根据工作量的多少来决定配置人数的层面上，未能从分工是否合理、工作流程是否科学、采用的工具与方法是否先进等因素考虑如何节约人力资本[1]。考核机制未体现公平与效率兼顾，造成医务人员工作积极性不高，缺乏上进的动力。1.1.3医学人力资源管理工具单一对人才成长存在以依靠工作经验的积累代替培养的认知误区，认为新进员工只要随着时间推延，会逐渐适应环境并胜任工作。缺乏系统的培训，使新员工在较长时间内能力提升缓慢，同时缺勤率、离职率居高不下。同时，医院人力资源管理部门大多只是单纯负责人员的“进”与“出”，内部的业务局限于考勤以及例行的工资增长审批等常规性工作。这种过度强调以“事”为中心,而忽视人的可激励性和能动性，使医院很难做到人事相宜，人力资源得不到合理配置[2]

。1.2背景二：医院管理全球化视野的冲击

1.2.1“亚洲医院管理奖”的由来国内对“亚洲医院管理奖”普遍认识不到位，一方面是因为国内对此奖的宣传不够，另一方面也是因为获得该奖难度较大，国内获奖不多（近年来，仅四川华西医院获过此奖）。但在亚洲各国对此奖认知度较高，亚洲著名医院均对获得“亚洲医院管理奖”表示了强烈的渴望与重视。该奖是由亚洲医院管理大会（HMA）创立，HMA由亚洲14个国家和地区的医院管理学会与协会共同参与主办，在每年一届的盛会上，将评出当年代表亚洲医院管理最新与最高水平的亚洲医院管理奖（AH-MA）。1.2.2我国医院管理需引入国际性课题在申报AHMA之前，无锡市第二人民医院已获得“中华医学科技奖”、“中国医院科技创新奖”、“腾飞奖”等多个国内行业和地方政府的最高奖项，但在涉足国际大奖方面还是空白。AHMA评委们不受研究机构及主要研究人员的地位及背景影响，采用严苛的评审标准，仅对项目本身的创新性、实效性和领先价值进行评价。对AHMA的关注使无锡二院课题组萌生了将我国先进的医院管理理念和方法推向国际舞台的想法。更重要的是，荣获AHMA不仅仅意味着科研收获和团队荣誉，它更标志着我国医院管理创新成果已经被国际同行所认同，并在全亚洲居于领先地位。1.2.3用国际眼光创新中国式医院管理研究团队在对医院近两年在研并取得初步成效的课题项目进行全面梳理的基础上，充分借鉴和吸取了此前国内唯一获此荣誉的华西医院的做法和经验，结合全球普遍关注的人力资源管理难题和我院在此方面所作的有益探索，着眼自我创新开发，申报了基于树型结构理论的“医院‘人才树’工程的构建———提升学科带头人与普通员工群体素质项目”，并形成了独特的理论创新点和科学、实用的管理工具。

1.3对人才培养系统工程重要性的再认识

1.3.1改变人才单一模式培养医院“人才树”工程破除以往人才培养模式单一、局限的弊端，针对高、中、低3类不同培养对象实施“树形结构”的培养。三级“人才树”培养体系的形成，促进了医学人才成长的系统职业生涯整体规划完善，让每位医学人才从自身职业生涯的第一天起至离开岗位的最后一天，均能在“人才树”树型成长阶梯中寻找到自己的成长定位[3]。1.3.2提高人力资源管理效率实行人才分级培养和管理有助于医院降低人员培训成本，纠正医务人员供需的不平衡状态。同时能充分发挥人员的能力和客观地评价员工的业绩，为每位员工提供公平竞争机会，极大地提高员工的积极性。1.3.3有利于人才管理活动的有序化从专业技术人员起步教育、中青年学术骨干培养及高层次人才选拔等入手，既注重整体队伍素质的提高，又突出重点人才的培养，坚持全面提升与重点培养相结合，创新人才培育、使用及激励机制，最大限度地发挥人才潜能，在实践中逐步探索出了一条符合医院情况、独具特色的人才建设之路。

2“人才树”工程实践及成效

医院遵循“百年树人”的形象愿景，参照树形结构，创新性地提出了“人才树”工程的构想，即：建立人才“基底—树干—树冠”三级培养体系。基底部的目标培养群体是普通医务人员和新职工，以确立终身学习理念、实施全员职业养成教育为主；枝干的目标培养群体是技术骨干，以创新人才培养机制、实施推助成长计划为主。树冠的目标培养群体是学科带头人等精英，以加强能力业绩考核、拓展学术辐射力为主[3]。三者间相互依存，梯式发展，协调合作。

2.1筑牢以普通医务人员和新职工群体为主的“基底”

2.1.1制订卫技人员系统培训“人才树”考核管理办法将全院所有在职医、药、护、技人员纳入办法管理对象，并按不同学历提出不同的培训与考核实施细则。即：每个专业技术人员从进入医院到退休，每年都必须有明确的本专业领域学习规化和考核要求，主要包括：科研成果、学术论文、专业宽度与深度、技术能力等，形成统一的规范要求，择定统一的聘用条件，建立统一的考核标准，落实统一的奖惩机制，各类人员按照各自对应的《无锡市第二人民医院卫技人员系统培训与考核实施细则》进行培训和实施考核，并作为年度考核的重要内容，凡年度和任期内考核未达到要求者，不得晋升和聘任高一级专业技术职务，并取消当年申报各类先进和评优的资格。该考核办法将医疗、护理、职称晋升及科学研究等方面的日常考核、培训以及晋升和奖惩有机地纳入其中，对相关联的工作进行有效融汇和整合，形成全院一体化管理办法，使每位医学人才都能在此找到阶段性的培养定位以及成长过程中的不同要求定位[4]。2.1.2强化新职工3年规范化管理入院3年时间是医学毕业生从医学理论学习进入临床实践的重要转折阶段，是培养新职工的职业道德素质、临床业务水平以及科技创新能力的基础阶段。医院专门成立新职工规范化教育管理办公室，负责入院3年内医、药、护、技人员的一切日常事务管理工作，包括轮转安排、业务培训、理论考核、技能考核、劳动纪律、医德医风、24小时住院制执行等管理。住院医师每周一至周五需在院集中参加“晚自习”，并随时参与夜急诊及夜间手术观摩，周期学习结束后都要进行出科考试。此外，还规定每月必须完成读书笔记1篇，每季完成译文1篇、论文文献综述或病例报道1篇等。医院还通过定期举办各种业务讲座、外语学习、技术观摩、教学查房等多层次、多形式的教育途径，每年进行技术比武、业务考核、三基考试及病历展评等活动。通过严格的管理，医院新职工规范化培训工作取得了一定成效，2009—2013年，共培训新职工439人次，组织理论及技能讲座124次，夜自习494次，参加夜急诊观摩184场次。近3年，江苏省住院医师规范化培训第一阶段、第二阶段理论考试通过率为全市综合性医院前列。2009年至今，这批新职工已获国家自然科学基金立项2项、南京医科大学科研立项16项、市级科研立项8项；获得江苏省新技术引进奖二等奖4项、市科技进步奖2项；100余篇，其中SCI10篇、中华系列期刊20篇。2.1.3在全院确立“终身学习”的理念针对专业技术人员的职业生涯的螺旋式上升、持续充实和自我发展的特性，医院为全体医务人员提供不断更新知识的机会。医院自2004年起开设每月1次的“早、晚读”课，全院中高级职称人员和初级职称人员分别利用早上上班前和晚上下班后1小时进行业务学习。先后邀请工程院院士、国内知名院长和学者、相关专业的医学专家教授来院授课，从医院管理、科研攻关、前沿技术、设备使用等多方面进行介绍，拓展了医务人员的学术视野。10年来共举办早读课179场次，参学人员5.5万人次；举办晚读课90场次，参学人员1.59万人次。2008年起医院在“早晚读”取得显著成效的基础上，又开展了“季读课”，即每季度开展1次针对院内典型死亡病例的讨论，邀请省内知名专家进行点评，不遮丑，不怕丢脸。如医院在对一起心脏手术病人死亡病例进行讨论，一般都认为死因是低排综合症，但经院内、院外多层次深入点评，最后认为还应当与并行循环时间、术前准备、手术配合等相关，并提出了5条整改措施，为今后开展类似手术提供了借鉴。经过多年精心培育和提炼，一种以“追求卓越，永续创新”为主导的学习文化氛围逐渐形成。近3年，医院共获各类国家、省、市科技类成果奖19项，省新技术引进奖39项，省、市各类科研立项课题146项。发表著作6部，论文2982篇，其中SCI75篇、中华系列期刊280篇、国家核心（统计源）以上期刊1078篇。2010年，突破性获得行业最高科技奖项———“中华医学科技奖”首个卫生管理奖，2011年、2013年又先后两次荣获中国医院协会“医院科技创新奖”，2012年荣获无锡市政府最高科技奖———“腾飞奖”。

2.2强壮以技术骨干群体为主的“树干”

2.2.1启动“结对子”培养计划在历经筑牢“基底”的培养之后，一部分医学人才已成长为中青年技术骨干，成为了医院发展的中坚人才力量。为突出这类人才的成长需求，满足不同专业的发展方向需要，医院先后实施了青年人才“青蓝计划”、“启明星计划”及“普仁青年学者”等培养方案，以3年为1个培养周期，确立院内及院外“双导师”结对培养计划，并针对不同培养目标提出了不同的培养目标和任务，如对思想政治素质、业务能力、学术水平、论文、科研、获奖、综合素质等都作了量化规定和考核奖惩办法。以上一周期的“青年人才培养启明星计划”为例，培养对象在思想政治素质、临床业务技能和科研等方面均有不同程度的进步，有12人晋升为主任医师，41人晋升为副主任医师，9人通过深造成为博士，16人成为硕士，25人走上管理岗位，共991篇，其中核心期刊123篇，中华系列期刊22篇，SCI10篇。完成省、市级科研成果奖项或医学新技术引进奖43项。在新一轮20名“普仁青年学者”和24名“普仁医学人才”培养计划实施过程中，先后已有7人走上科室副主任岗位，8人走上科室主任助理岗位，5人已取得博士研究生学历，另有3人正在攻读博士研究生学历。2.2.2设立“科研岗”，提升能力为更好地推进医、教、研一体化建设，医院借鉴国际转化医学前沿领域的研究成果，在市内率先建立了以临床医学与基础研究实验相互依存的“转化医学中心”实验平台，根据临床需求配备了先进的仪器设备。同时，以省市重点专科、普仁医学人才和博硕士等“树干”对象为重点，专门为其设立了“科研岗”，并从时间、经费、待遇等方面给予较大的支持和保障。2012年起，医院对获得博士学位的人才每年给予2万元重点人才科研补贴，连续3年发放，确保提升此类人员的科学研发能力。目前“转化医学中心”正在开展和承担的各类国家、省、市科研项目计30余项。2.2.3定期“送出去”进修学习按照重点培养与普遍提高相结合的原则，落实因才施策的培养措施，为中青年学术骨干在学习培训、业务带教、科研经费、上岗锻炼等各方面提供特殊支持，并通过岗位实践、在职进修、交流合作等多种途径，不断提高培养对象的整体素质和水平。近年来，医院共选送中青年技术骨干100余人次赴外进行为期3个月至1年不等的专业进修学习，其中选送4批计44名人次分别赴美国、加拿大、意大利、德国、日本等国家的国际性医疗机构作中长期学术研修。

2.3营养以学科带头人为主的“树冠”

2.3.1加强医院人才队伍顶层建设医院在无锡市医管中心“首席医师”的基础上，以遴选“临床首席专家”、“无锡二院名医”等作为培养目标，加快人才队伍顶层建设。对入选条件作出严格的规范，外邀上海仁济医院专家进行现场评审，凸显科学、公开、公正原则，评选出专业能力强、学术造诣深、业内认可度高的医学领军人才。该创新举措把发挥专家的专业优势放在首位，以提高其积极性，培养其对医院的忠诚度[5]。医院现有1名学科带头人被确认为省级医学领军人才，3名学术骨干被确认为省级医学重点人才；3名专家为无锡市“首席医师”，4名专家为院级“临床首席专家”，11名专家为“无锡二院名医”；5名学术骨干入选无锡市医院管理中心“导师制”培养对象，10余人获得了博士学位。2.3.2推行核心人员“年薪制”薪酬改革自2004年起，医院在全市率先推行了学科带头人等核心人员“年薪制”薪酬管理改革，确立了一系列准入机制、管理及淘汰机制，对内部核心人员起到了一定的激励作用，对外部人才产生了“筑巢引凤”效应，充分体现分配与责任、技术、管理、业绩、贡献以及劳动强度挂钩，重点向高风险、高技术、高贡献岗位倾斜，充分发挥分配的激励功能，最大限度地调动专业技术队伍核心群体的积极性，同时也留住了学科带头人、医疗骨干等人才，为医院可持续发展增添了后劲。2.3.3积极探索人才“软着陆”模式国际性人才是医院开展国际交流合作的人才保证，而国际交流合作又能促进国际性人才的成长[6]。医院树立领军医学人才“不为我有，但为我用”的思想观念，主动“走出去”挖掘和吸引人才，并通过人才“软着陆”、“星期天工程师”、“联强结对”等灵活的方式，先后与多家国外著名医学研究机构和科学研究专家建立畅通、高效的学术交流关系，开通了一条联合培养人才的“国际通道”。同时，邀请世界各地的高水平专家来院会诊、手术、讲学及科研课题合作等学术活动，先后有瑞典卡罗林斯卡大学医学院、美国哈佛大学医学院、英国伦敦大学玛丽皇后学院、澳大利亚墨尔本西部心脏中心等国际知名医学院校的专家来院交流，以此促使专业技术人员在国际高水平的交流中提升专业素质。

3思考

3.1遵循了医学人才个体成长及职业规划的客观规律

从时间轴上看，医学人才的成长与树木的成长过程一样，都历经了发芽、成长、开花结果，最终具备辐射周边的能力。医院“人才树”工程的意义，恰恰在于让每一个新入院的医学人才都能在此“人才树”上找到自己的精确定位，明晰自己的努力方向，明确自己的成长过程中的每一步要求。医学人才的成长是一个缓慢、有序而渐进的过程，只有那些有着清晰的职业规划、明确的发展目标、踏实有效的学习工作的人，最终才能成长成为位于树冠顶点的人才。

3.2诠释了医院不同层次人才成长的结构模型

从空间轴上看，医学人才群体的分布是一个“树”形结构分布状态，既有位于“基底”的新职工和初级职称人员，也有着成长为“树干”的技术骨干。同时也有着发挥着其影响力的“树冠”型的学科带头人，这三个方面的人才是构成医院人才结构的主体，缺一不可。但同时看出，这三方面医学人才的成长又是不断随着时间发展而递进的。每一个群体都对应着医院“人才树”工程的每一个定位和努力方向，从而形成一种人才群体进步的发展趋势。

3.3形成了因人而异的科学管理工具

医院管理仅有先进的管理理论是不够的，还需要一个科学的管理工具来承载。“人才树”体系的诞生，最早起源于医院管理者对人才培养过程的反思，为管理找到了工具。没有工具、抓手的管理流于理论，属于粗放式，找到工具的管理才是有用的管理。无锡二院的“人才树”工程用一个形象的“树”型结构表达出人才成长在时间和空间上的内在准则，既尊重了作为个体人才发展的客观规律，也尊重了作为群体人才共同发展的客观规律；既兼顾“点”的要求，又体现了“面”的集中诉求。针对不同的对象，医院形成了不同的有效管理工具和管理手段，如“早、晚读课”制度、新职工规范化管理办法、“首席临床专家”遴选标准、“年薪制”模式、“结对子”助推计划等，为进一步推进“人才树”工程的实施起到了较好的规范、控制、测量和评估作用，从而将员工整个执业生涯的职业教育按年限系统化、明晰化，按照树状管理来进行的，更为精细。

3.4满足了“普适性”和“可持续性”原则

“人才树”工程虽为无锡二院的一项创新成果，但它绝不仅仅是一个孤立的样本，同样适用于每个医院。我们认为，这一模式遵循了医学人才个体与群体成长的客观规律，符合任何一个团队的人力资源管理规律和人才成长的发展规律，在所有的医院都可以推广实施。同样，在此基础上，如何更进一步地细分各层次人才、更系统地完善个人成长轨迹、形成更科学的管理工具等，都具有持续改进和再创新的意义。

4小结

人才是医院发展的核心竞争力。医院管理者的作用，不仅在于人尽其才，还在于更好地挖掘人才、引导和培养人才。因而，建立和完善人力资源精细化和系统化的管理体系，用浇灌树木的耐心和努力，来培养和发掘人才，医院的发展才能形成“一树成荫，众木成林”的人才济济的可持续发展格局。反之，没有科学、合理的人力资源管理体系，医院管理现代化就成为无源之水、无本之木。

作者：易利华工作单位：无锡市第二人民医院