中外医院管理队伍对比

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1关于医院管理队伍职业化理论研究

文献最早关于我国管理队伍职业化的报道见于1993年，最初是企业管理方面的研究[2]，研究焦点主要集中在医院管理队伍职业化相关方面的认识和内涵。

1.1应聘用具有资质的人员专职

从事医院管理对管理队伍职业化概念的研究一定程度上反映了对当前医疗专家型、双肩挑管理干部从事医院管理工作的不满和诉求。耿希晨[3]等人在《医院管理人员职业化研究概述》提出，判断医院管理队伍职业化程度主要考虑三个方面：一是医院管理工作是否由专门人员承担，即不得由兼职人员代为履行管理职责；二是专职管理人员必须具备相应的资质，受过专业的培训，并获得类似MBA的医院管理类资格认证；三是从事医院管理工作成为主要的经济来源。肖婧婧[4]等人认为，除了工作专职化、职位序列化、技能专业化外，还包括医院管理相关法律法规和道德规范的执行程度。郑万会[5]等认为，医院管理不能简单等同于企业管理，有志于医院管理的临床医师也可以从事医院管理，前提是通过继续教育获得相应资质，全职竞聘管理岗位。此外，专业化同职业化既有联系，也有区别。前者指专业技能水平，不强调专职还是兼职；后者突出职务系列和专职工作类别。以医院管理队伍职业化为模板，又衍生出医院院长职业化的概念。医院院长是医院管理队伍的组成部分，虽肩负的职责和地位较为特殊，但其内涵仍脱离不了管理队伍有关论述。陈绍福[6]等人研究提出，职业化院长就是以经营管理医院为终身职业，以契约的方式接受医院产权人的聘任，取得医院法人财产的使用权，以经营者的合法身份经营管理医院，实现医院经济效益和社会效益目标，以自己的人力资源为资本获得个人收益，并取得职业业绩的人。

1.2职业医院管理者必须具备相应的素质

朱幼芳[7]等人研究指出，职业管理者必须掌握现代管理科学和相关学科的方法和技术，并具备信息收集分析、组织协调、判断决策等12个方面的能力。管理者所处的层次不同，履行的职能不同，需要掌握的理论知识、技能也各有侧重。罗友晖[8]等认为领导能力、决策能力、用人能力、学习能力是构建院长专业化评价指标体系的主要因素,并从专业化程度与专职化程度两个维度建立了院长职业化程度评价模型。周三多[9]等提出管理技能包括概念技能、人际技能和技术技能,对于高层管理者,概念技能最为重要,占50%;人际技能其次,占35%;技术技能占15%，国内部分学者以此为依据构建了专业化的评价指标体系。黄自发[10]等以胜任力为基础，确定9个院长胜任特征，并把自我效能、社交能力、学习能力、沟通能力归为院长的执行能力；决策能力、成就动机、创新能力、变革能力归为院长的制度创新能力。McClell[11]等提出胜任力是能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。旋妮玲[12]等从医院对管理人才需求的角度阐述了医院院长职业化的评价标准，认为应该了解临床科室的运作规律；具备相关的医学知识；专业管理工具的应用；日常办公事务的处理能和良好的沟通能力；团结协作的精神。王耀刚[13]从医院院长技术能力、管理能力、领导能力三个方面，构建了职业化院长的能力体系。

1.3院长和职能部门负责人是当前职业化建设的重点

在医院管理职业化的范围方面，姚彻[14]认为，应包括从事医院管理工作的全体人员，按其职责分工不同，可分为决策层、参谋层和管理层。李少冬[15]认为，医院管理队伍职业化是对院长、副院长、医院内设职能部门负责人和药剂科等部分行政管理工作任务较重的业务科室负责人的要求。医院院长和职能部门负责人的职业化建设是当前工作的重点。袁青[16]等人从企业管理经验推断，认为医院中层管理干部职业化需求更为迫切，对提高医院管理水平意义更为重大。研究表明，企业的成功30%靠决策，70%靠中层的良好执行。另有研究提出[17]，管理队伍职业化应先实施院长职业化，因为院长是政府管理医院的代言人，且直接决定医院发展方向和价值取向。笔者认为，当前职业化的重点是明确岗位职责和目标体系，职业化是手段，完成目标才是最终所需。

2关于医院管理队伍职业化的必要性和可行性研究

2.1当前医院管理队伍存在诸多问题

王昕[18]等人问卷调查了辽宁省25家二、三级医院302名管理干部，揭示医院管理人员管理水平与医院管理需求的矛盾，得出医院管理干部职业化的必要性。李娜[19]等人对山西省三级综合医院中高层管理者职业化水平调查与研究发现，医院管理队伍中，医学专家型管理人员多，仅11.51%的管理干部任职前从事管理工作；70%以上的管理干部认为，需要提升自身管理技能和素质，现有管理知识和能力难以适应现代医院管理的需求。

2.2医院科学管理呼吁管理队伍职业化

姚彻[14]等研究发现，科学管理是管理知识、管理方法和管理手段的有机统一，以计算机、信息技术为代表的现代管理手段的运用是现代科学管理的基本特征和基本要求。当前，医院管理是集医、教、研等为主体的多学科协同管理，涉及质量控制、风险规避、危机处理、经济运营等诸多内容，这要求管理者既要懂得医学知识，更要懂得管理、社会、法律、财务等方面的知识，并具备相应的管理技能。传统的经验式管理已不适应新的形势，提高医院的综合实力必须依靠科学的管理。但绝大多数非职业管理者，无沦是管理知识、技能，还是管理理念、能力都远不能适应现代医院管理的需要[20]。这就要求管理者不断地学习、实践、总结和提高，掌握系统的理论知识和操作技能。可见，职业化的医院管理队伍是实现医院科学管理，提高医院核心竞争力，实现医院可持续发展的内在要求与动力。

2.3深化医药卫生体制改革的需要和推动

随着深化医药卫生体制改革的持续推进，医院管理的非职业化成为制约我国医院改革、发展与管理水平提高的一个瓶颈[15]。2009年印发的中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》提出，要规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支专业化、职业化的医疗机构管理队伍。2010年《公立医院改革指导意见》提出，制定公立医院院长任职资格、选拔任用等方面的管理制度，推进职业化、专业化建设。2011年《医药卫生人才发展规划(2011-2020)》进一步明确，要提高医疗卫生机构管理队伍的职业化、专业化水平。这些政策为推进医院管理队伍职业化注入了活力，也进一步增强了可行性。

3医院管理队伍专业化、职业化配套制度研究

3.1选拔制度

我国公立医院院长的选拔和任职主要采用以党委和政府直接任命的“医而优则仕”的医院院长选拔、任用模式。即将“医院院长”职位作为对具有较强临床专业技术能力医师的一种奖赏。有学者认为，中国的特点决定了医生担任院长更易于同医生沟通,医生更多地喜欢听从他们同行的指导[21]。很多研究建议[22]，建立院长准入制度，在专业、学历及管理经历方面设置标准；建立健全医院职业化队伍选拔任用制度，规范程序，遴选出有意愿、资质和才能的管理人才，充实到现有管理队伍中来。

3.2教育、培训制度

当前，加快医院管理队伍职业化进程，必须率先解决“专业化”问题，提高他们适应现代医院管理需求的知识和技能。要将高等专业教育、岗位培训与继续教育相结合，多途径拓展中国公立医院院长的职业化管理教育。目前国内医院管理专业是卫生事业管理专业的子学科，学科发展尚处于起步阶段，培养能力有限。同时，建立公立医院院长系统性的培训机制，培训可以参照MBA模式进行。目前，清华大学、北京大学已开设相关培训班，但培训费用较高，难以普及。

3.3考核体系

对于院长的考评，既要考核经营医院的经济与业务指标，也要考评院长的经营管理水平，特别是医院的战略性经营水平、核心竞争力培育水平。同时，医院院长自身的素质和个人的作用与贡献十分重要。目前所欠缺的是考核体系的科学和量化。民营医院在考核体系较为健全，但文献报道不多，可能与其考核体系中较重视运营绩效有关。

3.4薪酬奖惩

公立医院院长的薪酬采用以公务员行政级别套薪或以专业技术职称级别套薪，每月发放薪酬的分配方式。许多研究建议建立以年薪制或股票期权等形式作为医院院长期激励收入。多数研究建议实行院长年薪制,并通过延期支付的方式实现薪酬的长期激励作用,体现院长的价值[23]。目前国内对医院院长奖惩方面的研究基本处于探索性的应用阶段，理论研究不多。（1）收入奖惩：第一类是由各级政府相应卫生行政部门对所属医院进行统一考核，根据评价结果对管理比较好的医院院长进行奖励，奖金由相应政府卫生行政部门解决，但一般没有惩罚，医院自己的院内奖金按照医院的规定发放。如浙江、山东、辽宁等地；第二类是由政府委托机构对所属医院进行考核，根据考核结果对医院院长进行奖励或者惩罚。如上海等地；第三类是对医院院长实行年薪制，根据政府卫生行政部门或政府派出机构对医院和医院院长制定综合目标责任制，根据综合目标完成情况决定院长的待遇或奖惩[24]；第四类是医院院长享受医院职工平均奖金加系数，这类医院院长的奖金都相对较低。医院院长一般拿全院职工平均奖金的3～5倍，或者是职工奖金前十名平均奖金的3～5倍。主要见于公立医院改革国家联系试点城市。（2）除收入激励外，还有另外一种晋升激励，部分院长属于国家干部系列，由上级主管部门党委任命，有一定的行政级别，干得好的就会被提升为上一级领导[21]。

4国外相关情况

4.1相关理论从内涵、概念等研究层面逐步延伸至实施层面

杰夫瑞(GeofreyPrideaux)谈到从临床医师到“职业化”医院管理者的转变过程，提出存在5方面的角色差异：技能方面，从临床技能到管理技能；任务方面，从明确到模糊；处理关系方面，由局限到广泛；定位方面，从微观到宏观；思维方面，从系统化到直觉[25]。ACHA(AmericanCollegeofHospitalAdministration)于1976年l0月发表了《医院首席执行官的职责》报告，规定了7项必备的职业能力要求：①计划和组织：与董事会成员为了满足日益增长的卫生服务需求共同制定医院发展战略和规划。②实现目标：通过有效的管理，确保医院目标的实现。③医疗服务质量监控：通过与医师密切协作，确保提供病维持满足社区人群需要的高质量的医疗卫生服务。④资源配置：通过获取并使用可利用的资源确保社区人群有能力对提供的医疗卫生服务进行消费。⑤危机处理：当危机出现时，能够采用及时有效的手段建立平稳发展的机制。⑥政策一致性：通过持续地对医院运营过程的监控和在需要的时候倡导变革，以确保与国家宏观卫生政策保持一致。⑦通过建立并维持有效的外部交流和联系，促进医院在社区和不同的公众群体中树立良好信誉[26]。

4.2医院管理队伍中存在职业化的管理者

各国在医院管理方面都十分注重院长的选拔和任用。在欧美国家，医院院长一般由管理专家任院长，他们基本上都是管理、经济、法学专业毕业并经过医院管理培训的专职管理人员，其中多数人拥有医院管理硕士（MHA）/工商管理硕士（MBA）/公共管理硕士（MPA）学位。他们强调把医院当成企业来经营，注重成本核算和医院的公共形象，研究改善医院服务，吸引更多病人，占领更多的市场份额，营利性医院尤其如此[27]。日本等国家虽然规定院长必须由高级医师担任，但同时也要求院长必须熟知管理学基础知识，并经过专业的医院管理培训。

4.3医院管理团队中专业结构合理

在医院管理层中，不同专业的管理人员相互补充、相互协调，组成结构合理的专家团组，这是现代医院管理的明显特征。欧美国家的医院院长多为非医学专业出身，但医师委员会主席一定是位资深的医学专家，他们之间合作共事，科学管理医院。日本等国家的医院院长是医师出身，但同时也要配备非医学专业、精通管理的副院长或事务长，且两者不能相互转化。由此可见，单纯强调由医学专家，或由管理专家担任院长，都是片面的。其实际上是按照工作范围和管理需要来配备合适的专业人选，不存在“外行领导内行”的问题。

4.4医院管理人才的教育培训体系完善

在学历教育方面，MHA作为一种高级卫生管理人才培养体系在很多国家和地区广为采用。美国芝加哥大学早在1934年就开设了医院管理课程，并首先设立了MHA学历教育培养计划，这是医院管理领域乃至整个医疗卫生服务管理领域内，医院专业管理者身份确认的一个里程碑。至20世纪80年代，美国、加拿大和拉美国家已经有很多大学开设了MHA。国外MHA培养计划是围绕医院高级管理人员的工作任务和基本职责确定课程设置和培养模式。其特点主要包括：①重视大卫生观念，特别是以卫生统计学和流行病学为代表的公共卫生方法学的训练；②注重现代管理理念的培养，如医院规划、质量管理、财务会计等经营管理实务，并把重点放在实际运用技能上；③通过大量的见习和案例教学，培养解决实际问题的能力[28]。在亚洲，菲律宾、印度、伊朗等国家都有MHA培养计划，印度和伊朗还有医院管理专业的博士培养计划。

4.5建立了关于管理队伍准入资格和任职要求相关制度

在美国，医院院长在任职前，一般应有10年以上管理经验，且要参加继续教育，接受经济学、市场学、人力资源学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程强化培训[29]。澳大利亚规定医院高层管理者必须是皇家医院管理学会的成员，且学会成员必须经过MHA或MBA的学习[30]。德国医院的行政院长必须是经医院管理培训并取得硕士学位者，而医疗副院长则必须是资深医师并接受过医院管理或卫生经济学等硕士课程教育[31]。英国规定改做管理专业的医师，在其从事管理工作前，必须接受半年到3年的正规的管理培训[32]。国外职业化院长的考核主要是由其选任机构董事会或者理事会进行的，是医院内部行为，其与政府对医院的考核属于两个层次的考核，国外医院院长的主业是从事管理工作，考核指标主要从单一的管理业绩去进行评价。国外医院院长的绩效工资都已经形成了规范的制度体系和以考核为基础薪酬体系[33]。

4.6医院管理学发展成熟为职业化教育培训提供了基地

据美国医院管理教育评审委员会（CAHME）的统计，到2009年全美共有50余所大学的MHA培养计划通过了该委员会的认证，每年共招收2000多名学生，其中60%左右为全日制培养，40%左右为在职培养[34]。这些医院管理职业化教育培养基地已经成为院长队伍成长的摇篮。5结语相关政策和国外经验告诉我们，推进医院管理队伍职业化，尤其是院长职业化是医院改革的必由之路。今后研究的重点不能局限于职业化的基本理论和框架，而要将其置于宏观经济和卫生政策改革的大框架下考虑，主要方向在于通过实证研究，探索切实可行的实施措施和路径，尤其在明确医院办院方向和医院的管理目标、院长职责和权限，建立考核、评价、激励、交流、退出标准和制度等方面作深入系统的研究[35]。

作者：许栋①张玉①王国斌①孙奕②工作单位：①华中科技大学同济医学院附属协和医院②华中科技大学同济医学院公共卫生学院