解析医务人员绩效监管

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我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。如何完善医院的人力资源绩效管理，促进医院的人才队伍建设，采用现代管理手段，把我院人力资源绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。

1研究的问题和研究目的

本文所要研究解决的中心问题是：我院医务人员绩效管理如何为适应医院发展需要而进行改进，更充分调动现有医务人员的积极性，增强对优秀医务人才的吸引力，促进医院健康发展。

2有关绩效管理的研究和理论

笔者从绩效管理和激励理论范畴开始，作为研究的理论依据。

2.1绩效管理与绩效考评绩效考评的理论研究和应用是从绩效评估开始并逐渐发展的。绩效评估，即是指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的认识决策的过程。绩效评估其实就是评估对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取整合和实际评价的过程。

绩效评估只注重与个人评价和奖励的分配过程，有许多不完善的地方，以至于受到了管理者、员工、心理学家的抵触。绩效管理不同于绩效评估，绩效评估只是绩效管理的一部分。在很大程度上，绩效管理是传统绩效评估的演进和延展。绩效管理就是以个体员工为目标，旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预活动（或一系列干预活动）。

目前，绩效管理系统构件包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈等已为国内大多数学者接受。

2.2激励马斯洛认为：激励的根源是一种内在的动力。长期以来，西方各国的许多心理学家和管理学家从不同的角度研究人的激励问题，提出了各种各样的激励理论。如需要层次理论、双因素激励理论、期望理论、强化理论、公平理论。

3如何进行研究

3.1有关绩效管理理论的研究探索

①有关的基本概念。

②绩效管理的体系构成与内容。

③绩效管理的方法。

④激励理论。

3.2我院医务人员绩效管理改进的目标和关键点

①充分发挥现有医务人员的积极性，为提高医疗服务水平提供动力。

②显著提高现有医务人员的素质，为提高医疗服务水平提供保证。

③增强对优秀医务人员的吸引力，为不断优化医务人员队伍创造条件。

3.3研究方法和手段笔者作为医院的负责人，与医院办公室人力资源管理部门一起，从2008年1月至2011年1月采用以下几种方法，对本文研究的问题进行了调查：一是实地调查，采取座谈会和访谈；二是向医务人员发放问卷进行调查；三是作者在实际工作中的体会，分析我院的绩效管理现状，提出改进目标。

4我院的绩效管理

4.1我院的人力资源分析我院现有职工总人数700人，其中高级职称70人，中级职称104人，初级职称526人；研究生学历39人（博士13人），本科学历336人，专科学历297人，中专学历28人。医生总数278人，护士总数260人。

4.2绩效管理分析原先本院的绩效管理依据只是从职称和工作资历简单划分为A、B、C，没有考核内容，使绩效评估没有体现考核的关键因素。为了做好考核工作首先必须明确：组织在鼓励什么，在反对什么，在追求什么，在摈弃什么，要做出明确的量化或行为化，给考核工作指明目标或奋斗方向，进而引导医务人员积极进取。

原先的“德能勤绩评价法”评价医务人员的劳动，这种评价法的主要缺点就是针对性不强、没有明确的指标，也没有重点，不能真正地反映员工绩效。绩效评估没有抓住关键因素，注重最终的工作绩效考核，忽视绩效管理过程、绩效管理没有纳入日常工作日程、绩效评估缺乏激励机制的支撑等，缺乏一个完整的绩效评估体系和一个绩效评价标准，影响了骨干技术人才的稳定。

5关键绩效指标

关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作目标的工具，是组织建立完美的绩效评估体系的基础，是反映个体与组织关键绩效贡献的评价依据和指标。

5.1确定关键绩效指标的原则

SMART原则：确定一个SMART目标就是既要确定“要实现什么结果”又要确定“怎样去做”，才能更好地实现要达成的目标。

借鉴SMART原则：依据目标管理和绩效管理的一般原则，结合我院实际，在改进绩效管理中应遵循以下几个指导原则：

目标导向原则：即关键绩效指标必须依据组织目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。

坚持两个效益统一原则：医院绩效可分为社会效益和经济效益两个方面，两个效益既相互联系，又相互区别，是对立统一的关系。因此，医院绩效评价要把两个效益有机地结合起来。

注重医疗质量和能级原则：医疗质量是医院竞争力的核心和医院的生命力，应根据医疗工作的特点，对各个医务人员的劳动与创造、医疗护理质量和医务人员的能级建立指标进行控制。

可比性和可操作性相结合的原则：可比性，就是评价指标应具有普遍的统计意义，使评价指标能够实现医院间的横向比较和时间上的纵向比较。而可操作性是指在满足评价目的需要的前提下，评价指标在设计时概念要清晰，表达方式简单易懂，数据来源易于采集，降低成本，提高管理的时效性。

5.2医院关键绩效指标的设计

5.2.1院绩效管理战略目标分析医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求。为了给病人提供高质量的服务，实现组织的战略目标，组织高层领导通过沟通与研讨，制订出组织未来成功的关键业务领域。主要有：客户指标，财务指标，内部运营指标，学习与发展指标。

5.2.2评价标准制定关键业绩考核指标只是说明了考核的内容，并未指出如何衡量的问题，所以还需要明确指标计算方法和评价标准。通过查阅有关资料，并与部分专家的座谈研究，笔者进一步确定了这些指标评价标准。根据医院的战略目标，为了给患者提供更好的医疗服务，提升医院的社会形象和品牌、患者满意度、病案问题及时处理率、医疗质量指标统计质量、医疗质量指标综合达标率及投诉及时处理率等方面的评价标准相对要高、要严；同时，为了给员工更多的发展空间及综合素质的提升，在员工满意度、工作饱和度、日均门诊量增长率、人均收支结余增长率等方面也要有相应的评价标准。

5.3绩效计划绩效计划分为：绩效目标——绩效考核——绩效管理——绩效评估——绩效反馈五个部分。绩效计划由人力资源部为主组织各科室根据医院的战略目标和实际情况制定并组织落实。考虑到医院目前实际，笔者建议医院将考核周期定为一个季度。

5.4绩效管理培训与辅导

5.4.1绩效管理培训培训过程可分为三步：第一步，对科主任及骨干力量进行培训；第二步，科主任培训科室成员，为其宣讲方案；第三步，面向全体员工开答疑大会。通过以上三步，让医院各层次员工形成现代化的医院绩效管理的概念，在思想上统一认识。

5.4.2绩效辅导绩效辅导阶段正是运用目标管理理念指导实践的最佳时机。管理者的工作重点就是对医务人员进行绩效辅导。辅导的方式有两种：一种是通过开会的方式；另一种是非正式的。在辅导过程中对医务人员取得的成绩进行认可，同时对医务人员有针对性地予以帮助和支持。

5.5建立一个有效的绩效评估制度

5.5.1建立完善的绩效评估体系必须在整个绩效评估的体系设计上予以完善，一个完善的绩效评估体系是一个循环往复不断推动工作进展的管理控制系统，其运作模式分为四个阶段：

第一阶段，绩效管理策划。

第二阶段，实施和辅导。管理者通过辅导使医务人员朝着目标努力。

第三阶段，考核评估。结合一定的考核评估工具和流程确定员工的绩效状态，考核结果输入奖惩、激励机制。

第四阶段，反馈、诊断和改进。管理者将考核评估结果与员工进行沟通。

这四个阶段构成一个循环，随着这个循环的不断往复和推进，医务人员的绩效就会不断提高。

5.5.2绩效评估结果的运用医院绩效管理制度与医院激励机制密不可分。缺乏相应的绩效管理制度的激励机制将是失败的，因此，绩效评估的结果必须与激励机制直接挂钩。在实践中，绩效评估的结果除了用来改进医务人员工作绩效，同时还可以用于以下激励：如工资、奖金、新医务人员的转正、定级、晋升、培训、个人生涯发展。

绩效考核结果还有多种用途：为薪酬管理提供有力依据；为人事决策提供依据；辅助作培训需求分析决定。

6结论

6.1本院近3年来的业务发展很快，但一直没有解决医务人员绩效管理改革，需要研究制定医务人员的绩效管理。

6.2同时结合有关的绩效管理理论和激励机制理论，提出了建立关键绩效指标体系并依此建立一套行之有效的激励机制的方法。

6.3笔者以我院的战略目标为导向，通过绩效目标的制定使医院的战略层层传递和分解，使每个职位都被赋予战略责任。

6.4当前卫生医疗机构面临着深化改革，人才竞争愈来愈激烈，通过改革医务人员绩效管理制度，体现医务人员的真正价值，吸引和留住优秀人才。

6.5医院必须要构建有效的绩效管理制度，好的绩效管理制度与绩效评估制度，可以激励员工努力工作，发挥所长，让整个机构产生事半功倍的效用；激励医务人员为病人提供优质的医疗服务，创造卓越的绩效，从而提高医院的工作效率，增强医院的竞争力。绩效评估制度必须要与医院所制定的目标相一致，并建立具体可行的规范与准则，作为考核评估的依据，才能达到绩效评估的真正效用。

6.6医疗机构要能保持经营活力，必须严格控制医疗服务的成本，同时提高医疗服务的质量和员工的生产力，根据GergeT.Milkovich绩效评估与薪酬战略的关系，医院在设计医务人员薪酬时可考虑经济分配的重点放在基本工资部分，从整体上提高医务人员的工资待遇；在非经济激励方面注重给予医务人员培训和提高技能的机会，通过综合激励最大程度发挥医务人员的工作潜能。