供电企业信息通信中心的建设

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信息通信快速响应中心通过使用界面友好的监控软件，对各网络与信息系统的运行数据进行监控。目前，确定监控的有4个类型，156个软硬件设备（其中主机设备50台，网络设备89台，安全设备15台，数据库2个）。以北塔信息综合管理系统（BTIM）、信息运维综合监管系统（IMS）为工具，横向监控通信网、信息内网、信息外网、主机系统、应用系统，纵向监控接入、汇聚、核心各层交换机，实现了对所有在运服务器和网络设备的监控覆盖。监控人员从监控屏幕上的红灯、曲线等非正常提示中发现问题，立刻联络相关的责任人，开展检查和维护。制定“厦门电业局信息通信调度运维制度”，明确各流程中的岗位设置、职责分工以及相关约束。开展“大值班、大日志、大报表”一体化信息通信调度体系建设，加强了信息通信调度、运行、检修、客服联动，有助于专业人员实时掌控信息通信系统运行态势，进一步增强对信息系统管控力。“大值班”指的是通信调度人员对信息与通信专业进行调度运行监控；“大日志”指的是在同一篇工作日志中记录信息与通信当天各项工作；“大报表”指的是汇总每天信息通信系统调度运行各项指标，统筹制订工作计划，更好地做好各项管理工作。当用户提出服务请求或报告事件问题时，快速响应中心服务台（ServiceDesk）人员负责记录这些请求、事件和问题，并尽量解决它们，在不能解决时可以转交给相应的维护班组并负责协调各班组和用户的交互。事件管理从涉及事件类别来看，主要有客户事件、后台事件、服务请求、咨询、建议和投诉等；从涉及的组织范围来看，事件管理涉及厦门局所有使用网络与信息系统的部门。从上报渠道来看，主要有电话、电子邮件、监控软件、Web网站等方式。针对不同类型的事件，快速响应中心制订了不同的响应时间和汇报流程。快速响应中心从接收用户故障上报，将任务按故障类型传递到相关环节进行处理，并对处理过程进行跟踪、督办，故障处理完毕后及时回访用户，形成闭环管理。故障维护是为了在发生故障的情况下，尽快予以解决，保持业务服务的连续性和可用性。一线／二线人员接受服务台人员分派的事件通知单后，进行处理，填写事件的解决方案。将事件单或缺陷单发送给服务台坐席进行回访归档。在处理过程中二线人员可以发起缺陷管理流程。快速响应中心对维护的业务处理流程进行根本性的思考，去除冗余和无效的工作环节，以使维护工作标准化、规范化。业务流程优化是快速响应中心维护管理从粗放式走向精细管理的标志。2．4开展日常评价分析建立运维快速响应分析联席会议制度，通过早会、周报、月报的形式，分析点评各类工单（事件），通报信息系统存在的问题与隐患，并限期要求进行问题分析、情况反馈及提出反措。逐步形成从分析、通报、反馈、评价、到最终改进的服务协同闭环响应机制，以消除潜在的风险点，已取得较好的效果。信息通信各专责在日常工作中通过系统间的展示、关联分析和趋势分析，从中辨识和发现问题的线索和根源。运维人员可以寻找出潜在故障，开展设备状态检修，防患于未然，改变“被动救火”的局面。组织对“厦门电业局网络与信息系统应急管理制度”及6份现场处置预案进行整理与修订，组织相关监控、运维人员开展应急预案的培训，组织4次应急演练，检验了在事故状态下信息通信调度、客服、抢修人员协同配合、正确执行调度指令的能力，检验了专项事故预案及应急处置流程的有效性。将运维稽查融入服务快速响应体系，参与具体工单研判，提升研判水平。同时针对日常综合工单中发生的服务问题或工作差错，开展专题稽查，分析存在问题，提出改进意见。为规范信息通信运维管理工作，实现运维工作的规范化、制度化，制订了一系列的管理规定，形成了一整套健全完善的管理制度体系，主要包括：“厦门电业局网络与信息系统运维管理规定”、“厦门电业局网络与信息系统运维绩效管理规定”、“厦门电业局网络与信息系统应急处置预案管理规定”等规章制度，使运维管理的每一个环节都做到了有章可循、有据可查，为实现专业管理提供了有力的制度保证。按照快速响应中心的工作职责界定，其人员的主要考核指标为综合考核和服务考核2项。综合考核针对人员综合素质方面进行考核，考核内容包括工作能力、工作态度以及思想道德等，该部分为常用考核内容。服务考核主要针对人员的职责范围和工作内容实施考核，此部分是整个考核体系的关键部分。进行考核的关键部分是服务考核的内容，通过对该部分考核指标和分值的修订，有助于管理层调整快速响应中心运作的工作重点，从而达到提升中心乃至整个运维服务体系运行效率的目的。

（1）实现信息通信调度、运行、客服、抢修流程的无缝对接，人员协同能力迅速增强。实践了“你用网、我用心”的信息运维服务理念。（2）实现运维集中调配和高效运作，设备故障及时解决。自建立信息通信运维快速响应中心以来，专业人员共处理网络设备故障15余起，平均故障处理时间缩短了40％以上，提前预警主机、网络设备隐患11起，避免了系统停运，提高了网络与信息系统的可用性。（3）信息运维的精益化管理。实现了由分散管理向集中管理的转变———通过运维系统的固化管理模式和管理流程，打破信息与通信的专业壁垒，加强部门间的横向沟通，使分散在各处的资源变成了集中管理；由粗放化向精益化管理的转变———建立了由量化的运维时限考核指标体系、固化的运维流程和精益化的设备工况模型构成的方法体系，向定量为主、定性为辅的精益化管理方法转变，提高了管理的科学性和精益化水平；由事后管理向过程管理的转变———实现了对网络与信息系统运维的每个过程节点进行管控，从而达到全面过程管理，实现了管理的过程化、精细化。

电力企业的信息通信运维服务与IT行业的信息运维服务在性质上、服务对象上以及服务目标上均有所不同。所以，在借鉴成熟IT服务体系的同时应加以改进。电力企业信息运维服务平台的建设应循序渐进、逐步形成，以目标驱动功能的调整，这样才能构建电力企业特有的服务平台，实现促进信息化成果的深化应用目标。

本文作者：洪汛工作单位：厦门电业局