风险管理在项目建设中的应用

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摘要:本文以A公司的生产信息管理系统项目为例，结合具体项目实践，分析了信息系统项目建设过程中风险的识别和管理过程，特别是对重点风险包括技术风险、组织风险、管理风险等的识别、评估以及应对措施展开了详细的讨论。介绍了使用概率、影响评估和三点估算法进行风险定性和定量分析，如何制定相应的风险应对措施，以及利用风险再评估和偏差趋势分析技术进行风险控制的方法。

关键词:项目管理；风险管理；风险应对

一、项目背景分析

随着信息化技术应用的普及和提高，越来越多企业采用新型的信息管理系统来进行生产管理，以提高管理效率，提升企业竞争力。A公司是一家以出口模具为主营业务的机械加工企业。目前公司总部及各分厂的各个职能部门都有自己的电脑办公条件，但缺乏一个统一的管理平台，整体沟通和管理还更多的是依靠人工协调，特别是各个部门的生产资料、控制文件以及信息数据不能及时共享，产品的生产进度难以实时监控。为了适应生产管理的需要，公司领导层决定开发一套新的信息管理系统，以覆盖公司的所有部门，打通部门之间的信息孤岛，全面深度集成CAD、CAM、ERP，实现模具设计、工艺和制造业务和数据的一体化。该系统包括销售业务、工程设计、物流采购、机械加工、模具装配以及模具测试等几个功能模块。系统架构上采用J2EE架构技术，纯BS结构，客户端只需IE等通用浏览器支持，无需安装软件或组件。使用Java语言开发，Oracle数据库，多层次结构设计。系统以模具产品为核心，实现了对模具相关数据、过程和资源的一体化集成管理，通过对业务和数据的整合来提高企业产品设计知识、历史数据、成功经验的利用率，提升模具开发能力和开发效率。

二、项目风险管理过程分析

风险是指可能对项目目标产生负面或者正面影响的不确定性，风险管理是一种过程，包括项目团队不断的评估会对项目产生消极或积极的影响的事件，并确定这些事件发生的概率以及所造成的影响程度的过程，也包括分析决定风险应对策略以及控制风险的过程。通过实践项目的建设经验可以发现，项目风险管理是项目成功的关键所在，而如何预防风险则是风险管理的重中之重，作为项目经理应该把主要精力放到风险管理上，风险管理要求充分发动项目团队的主观能动性，在项目经理的带领下以积极的态度面对项目建设中的各种风险。风险管理不但要求做好前期的风险的计划充分识别各种风险因子，也要求做好对风险发生的可能性的定性和定量分析，同时更要求制定好对风险的预警和应对措施并实行严格风险管控。风险具有随机性、相对性和可变性的特点。随机性是指风险的发生和影响都是偶然的，都不具有特定的规律。项目建设过程中某种风险是否真的会发生，什么时候发生，发生的程度怎么样，以及该风险发生后会对项目产生什么样的影响都是很难确定的。相对性是指风险的发生和项目主体活动有关，即针对不同的项目主体，风险的发生概率是不同的，对项目主体带来的影响也是不同的。同时，在项目风险中，人们对于风险的承受能力也不一样，这种风险承受能力是因项目收益、投入以及资源数量的大小不同而不同。风险的可变性是指在项目建设过程中，风险并不是一成不变的。当项目的进程改变时，项目的成本、进度、质量等指标都不断发生改变，从而引起风险的不断变化。这种辩护可能是积极的，也可能是消极的，甚至已知风险也会消失，也可能产生新的风险。项目风险管理是风险规划、风险识别、分析、应对和控制风险的全过程。风险管理过程是一个动态的过程，需要不断依照项目进程和各项项目指标的变化进行更新。项目风险管理的主要任务是要引导风险发展的方向，提高积极风险的发生的概率，降低消极风险出现的概率和影响。具体包括以下几个过程。(一)规划风险管理。基于风险的随机、相对、可变的特性，做好项目的风险管理规划就显得尤其重要。风险管理规划对项目建设的成功起着至关重要的作用。通过规划分析项目的风险程度和项目目标的实现要素，为项目的顺利推进提供足够的资源和时间保障，在项目内部形成一致性的风险基础。在规划阶段，需要详细挖掘项目管理计划、项目章程里面的项目目标要求，结合各种工具和技术编制出项目风险管理计划。在风险管理计划中，需要明确的内容很多，团队角色与职责就是其中一项，其中需要对风险管理团队成员的角色进行清晰的定义，明确各自的工作权限和工作职责，制定汇报级制和汇报渠道以及汇报频率。在风险管理计划中，也需要明确风险的类别。风险类别的制定为系统一致的进行风险识别和管理提供了一个标准。通常可以使用风险分解结构来确定风险类别。风险分解结构对项目的各种可能发生的风险因子分成各种大类和小类，从中可以找出各种各样的风险因素，通过对风险因素的审查评估，来不断调整或扩展风险类别结构。在风险管理计划中，还需要定义风险的概率和影响。通过界定不同层次的风险概率和影响来确保风险分析过程的质量和可行度。对于不同的项目风险概率和影响水平具有不同的表现。常规的概率定义可以为相对比例，例如将某项风险的发生概率比例设置成从“十分不可能”到“几乎确定”，或者以百分率的形式表达记录为：10%、30%、50%、70%、90%等。还可以使用程度词“很低”“低”“中等”“高”“很高”来表达。(二)风险识别。风险识别是要识别出那些对项目目标产生影响的风险因子，并捡起记录在案的过程。除了全体项目团队成员都应该积极参与到风险识别中来，还有公司领导、相关专家和客户等干系人都应该积极参与风险识别。风险的识别不是一次性的工作，而是一种不断反复不断更新的过程。在项目建设过程中，已有的风险可能会变化甚至消失，但新的风险可能又会出现，所以项目风险管理团队应该对项目风险保持敏锐，以高度认真负责的态度不断评估项目的已知风险，同时发现新的风险。识别风险的方法很多，头脑风暴法、德尔菲技术以及访谈时常用的信息收集技术。SWOT分析、假设分析和因果图、流程图、影响图等图解技术也是风险识别的常用工具。风险识别的成果是要形成风险登记册。风险登记册用来记录已识别的风险清单，清单上需要详细描述风险发生的根本原因、各种项目的假设条件。同时需要记录可供采用的应对措施清单，风险类别的更新等。(三)定性风险分析。定性风险分析是对已经识别的风险的发生概率和对项目带来的影响做出评估，通过评估列出风险排序表。进行概率评估时，要调查每项风险发生的可能性，综合分析分析风险对项目进度、成本、质量和范围的潜在影响，找出其中的积极因素和机会，辨别其中的消极影响和威胁。在评估风险概率和影响程度的过程中，要充分利用公司内部资源，借鉴团队成员以及专家团队的项目经验，可采用会议或访谈的方式进行评估。每种风险的发生都可能具有特定的条件，这些条件作为风险的影响因素对风险的概率起着决定性的作用，因此，风险发生的条件要连同概率和影响级别一起记录在案。对于等级的分类，举例来说，可以使用定性语言将风险的发生概率及其影响后果定义为极高、高、中、低、极低五个等级。对于风险等级相对极低的风险可以列入观察清单，作为进一步观察的对象。(四)定量风险分析。定量风险分析是在定性分析之后对重要性高的风险进行的量化分析，以数值精确表达该类风险对项目目标的影响程度。定量分析需要采取多种分析工具和技术，其中一种建模技术是蒙特卡洛模拟，蒙特卡洛模拟也叫随机模拟法，其分析过程是先建立概率模型，并使模型参数和所需求解的问题的解答方案一致，通过对模型进行模拟观察，计算出模型参数的统计特征，从而找出所求问题的近似值。另一种常用的工具是决策树分析，也叫预期货币价值分析(EMV)。决策树分析是在不确定状态下对风险的发生或不发生的对项目目标带来的积极或消极的影响进行平均计算。积极的影响通常是项目的机会，一般用正数来表示机会的货币期望价值，消极的影响则是一种威胁，一般用负数来表示威胁的期望货币价值。汇总每种情况发生的概率和其影响结果的乘积，就得到总的期望货币价值。定量风险分析得到数值化的风险信息表达，用以支持项目决策的制定，降低项目的不确定性。风险定量分析有时可能需要重复进行，以便确定项目总体风险是否降低到可接受的程度，重复分析过程可揭示的风险趋势也可以作为风险应对的依据。(五)规划风险应对。风险应对的主要目的是提高积极影响也就是机会的发生概率和影响程度，降低消极影响也就是威胁发生的概率和影响程度。规划风险应对过程根据风险的优先级水平，依据预算、进度计划、项目管理计划中的资源需求和活动目标要求，制定应对措施。对于积极风险的应对方法常用的有三种：第一种是开拓，此种方法是消除积极风险发生的不确定性，确保其一定能在项目计划的过程中出现，给项目带来正面的影响；第二种是分享，把积极风险的一部分或全部分享给最适合利用该机会的项目利益相关者；第三种是提高，此种策略是采取措施提高积极风险的发生概率，增加其对项目的积极影响。对于消极风险的应对常用的方法有：回避，通过修改项目计划方案来排除消极风险及其发生的条件，可以加强对项目目标的保护，也可以放松项目目标要求从而使其不受该消极风险的影响；转移，通过采用一定的方案使风险的影响以及责任转移到第三方，常见有购买保险、第三方担保等方式；减轻，采取措施是风险后果降低到一个可以接受的范围之类，冗余设计是一种常见的方法；接受，对消极风险在一定程度上接受其存在，不做任何调整和应对。风险应对措施可以有多个方案，经过评估后选择最佳的应对措施。(六)控制风险。控制风险过程包括对已识别的风险进行追踪观察，监测风险的发展过程和风险参与，评估风险应对措施的有效性，也包括对新的风险的识别、分析或规划。监控风险的过程所使用的技术包括偏差和确实分析，要求使用项目实施过程中生成的绩效数据。监控风险是项目生命周期内不断实施的过程，可能涉及选择替代对策、实施应急或备用计划、采取纠正措施，或修改项目管理计划。风险应对负责人应当定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为适当应对风险所需采取的中途纠正措施。监控风险也包括对组织过程资产的更新，包括为未来项目的利益更新项目经验教训数据库和风险管理模板。

三、风险管理的项目实践应用

在整个项目实践过程中，项目团队充分应用了风险管理的理论知识，从规划风险管理、风险识别、定性定量风险识别、制定风险应对到风险控制阶段的每一个环节都做了充分的分析。对于风险规划，项目组成员召开多次会议，依据项目管理计划，干系人的登记册，项目章程等文件，依照公司现有的《风险管理流程》《风险清单》等模板确定了成员的风险职责分配。规定每周进行一次风险管理进度汇报，每个里程碑节点进行一次项目风险总结，对风险的跟踪记录要求跟踪到位直至风险事件的进程消失或者影响消除为止。结合会议记录，形成了风险管理计划的初稿，同时需要客户干系人及公司领导、专家对初稿进行评审，其中客户从使用者的角度指出了测试用例管理中的风险没有定义，项目团队对此带来的影响重新作出了分析，综合评审的其他意见制定了正式的风险管理计划，并取得了客户干系人的签名确认。对于风险识别，通过召集项目成员对系统设计、编码、测试、验收的环节在人员配置、设备安排、保障制度等方面展开，实施头脑风暴，鼓励成员畅所欲言，找出项目建设过程中可能会出现的影响项目目标的风险事件，分析其来源，探讨事件如果发生会对项目成本、进度、质量、范围等方面带来什么样的冲击和影响。列出风险结构，形成风险登记册。每个项目在建设过程中都会出现各种各样的风险，而对于重点风险则需要给予更多的资源和关注。在该项目实践中，通过分析，登记在册的需要重点管理的风险有：(一)技术风险，技术风险的种类很多，其主要类型是技术不足风险、技术开发风险、技术保护风险、技术使用风险、技术取得和转让风险。主要来源于系统接口设计和集成，因为该系统需要和客户集团下面多个子公司的加工生产设备进行数据直连。(二)组织风险，来源于人力资源方面的测试专家是否按时到位。(三)管理风险，来源于项目干系人的需求沟通及变更控制方面，因为该项目的业务功能涉及的干系人多，需满足不同分厂不同部门的需求。对于定性风险分析，项目团队成员依照风险管理计划、范围基准等资料的要求，对识别的风险进行可能性评估，估计风险发生的概率，同时分析风险发生时对项目带来的影响，确定风险分值，依据风险分值的结果对风险事件进行了优先级排序，以确保高优先级的风险能充分得到组织的重视。对于定量风险分析，对登记的风险项目，项目团队邀请专家对项目进行乐观、中性、悲观性预测，利用三点估算法确定了风险影响的具体数值，并更新了《风险分析监控表》。对于风险应对策略，本项目采取的主要应对措施有：(一)技术风险，由于系统需要和不同分厂的CAD/CAM/ERP等进行数据直连，对接口的设计管理是一项挑战。对此特别安排了一名技术工程师，专门负责接口设计管理工作，做好和客户各部门的业务负责人的沟通，了解他们的数据文件的传输需求，掌握数据格式及传输形式，定期沟通汇报，统一协调解决问题。(二)组织资源风险，由于测试专家还有另一个项目的任务在手，他能否按时接受本项目的测试工作有赖于该项目是否顺利验收。对此同领导商议之后，决定安排另外一名测试工程师作为备用成员，该工程师虽然经验上未必有测试专家丰富，但可以在测试专家不能按计划到达时开展一部分前期工作，而测试专家也可以提供技术指导。(三)项目管理风险，由于系统涉及的使用部门多，各部门的用户都对系统有各自的需求侧重点，很容易由于不合适的沟通造成需求扩散并使变更控制管理工作难度增大。因此对沟通管理计划做了重点评审，确保客户各阶段的联络窗口及负责范围都有清晰的记录。同时制定了详细的变更管理计划，对于需求基线、客户联络窗口和变更控制要求都和客户做了沟通并确认。对于风险控制，要求项目组成员密切关注风险的发展状况和趋势，不断对已知风险进行再评估，监控风险残余，观察是否有新的风险出现。按照计划每周做一次风险进度汇报，分析风险发展过程中的偏差和趋势，积极调整对应措施。对每个里程碑节点都做出项目风险报告，掌握风险动态，同时做好与领导和客户干系人的沟通和汇报。

四、总结与体会

通过项目建设实践，对风险管理过程主要有以下心得体会：(一)风险识别务必要全面详尽，项目的风险来自很多方面，作为项目经理在风险规划阶段要以细致认真的态度集思广益，结合团队成员的估计，多听取同行专家的意见，对风险综合分析识别，让大家有一定的心理准备。(二)风险重在预防，对所识别的风险要提前制定有效的对策，这样可以保证风险发生时能够迅速作出反应，避免忙中出乱造成进一步的损失。(三)保持心态，沉着应对，项目经理要培对各种风险管理措施做到心中有数，风险发生时能够从容应对，树立项目信心，遇到未知的因素也要保持镇静，不能自乱阵脚。培养良好的心理承受能力，为团队成员做好榜样，带领大家共同面对风险。

参考文献：

[1]钟伟民,刘显煌.论信息系统项目的风险管理——以某电信运营商企业采购支撑平台为例[J].现代商贸工业,2019(11):77-78.

[2]李蕊伶.信息系统项目的风险管理措施浅析[J].现代工业经济和信息化,2016(11):109-110.

[3]谭志彬,柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京:清华大学出版社,2017.

作者:魏湘辉 单位:广东工贸职业技术学院