地质勘查单位项目管理论文

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［摘要］随着经济体制的变革，体制中各个行业都在变革。地勘行业由原先的财政拨款，逐步变成自负盈亏的经济实体。地勘项目管理的重要性在新形势下显得尤为重要。地勘项目在过去的发展中，管理水平比较低，如何平衡经济效益和安全勘查这二者?在安全勘查的前提下，高效地完成预计施工任务，实现其经济效益，这会是地勘单位变革努力发展的方向。

［关键词］地质项目;风险;控制

项目管理起源于英国，1989年英国会计师GP诺顿(Norton)发表书籍《纺织工业簿记》，第一次提出成本的观念，他提出应该按照产品归集生产成本和其他间接成本，这样能有效反应产品的实际全部成本。1911年美国弗雷德里克.湿斯洛.泰勒在其撰写《科学管理原理》一书中成本管理不仅仅是事后归集，要提升到事中;应该按照标准化工作流程来控制生产效率，已达到降低产品成本。随着泰勒相关理论的提出，项目管理获得极大发展;之后预算控制、差异分析、单位成本等理论陆续出现。1947年美国工程师麦尔斯提出价值工程的概念，他的最大进步在于将泰勒的事中控制要提升到事前预测，要求从客户的需要出发，要求用最小的单位成本获得最大的产品功能和经济效益。而今项目管理主流理论是战略成本管理，其强调项目管理是一个有机系统管理，需要全员、全过程地参与，也更加强调企业发展方向，更加具有前瞻性，要求从企业的长远整体规划来衡量项目成本管理。

1地勘项目特点

伴随着经济体制的改革，各个行业都处于不断的变更发展中，地勘行业也不例外。尽管由于地勘行业有其独特的运行模式，由于该行业有一部分的项目都具有基础性、公益性的特点，这是服务于整个经济发展的需要;所以地勘行业原先多为全额拨款行政事业单位。但随着“事企分离”地推进，引入社会化地运作成为总体发展方向，地勘单位也要逐步成为自我约束、自主经营、自我发展、自负盈亏;地勘项目的资金由原先单一的财政拨款变为逐渐吸收社会资金;正是由于体制的变革，使得地勘项目需要去面对项目管理问题。1.1地勘项目周期长且成果不确定。地勘项目即地质勘查项目，矿产的勘查需要周期很长而且成果不确定，经常出现长时间的勘查但没法达到既定的目标，或者徒劳而功;这是地勘项目最显著的特点。矿产资源埋藏于地下深处，项目立项前根本无法得知可能勘查的结果，依靠地往往是前期的工作、经验的判断。加之成矿条件不一样，地层的情况也不一样，所以地勘项目只能根据实际勘查的结果逐步判断、逐步推进。面对深奥的地层结构，地质勘查项目最后一无所获也是常态化的事情，即使勘察到相应的矿产资源，那经历的周期远远超过其他行业的运作周期。1.2地勘项目施工条件艰苦，存在大量的不可预知风险。地质勘查在野外施工，且多在人迹罕至的野外，交通不便，出入不便利，更为重要的是在人迹罕至的野外施工，不确定的风险增多，对于施工人员的人身安全是极大的考验;与此同时施工在地下施工，复杂的地质结构，这更加考验安全施工。如何安全地施工是地质项目一直寻求解决的问题。

2地勘项目管理存在的问题

2.1项目预算不健全。地勘项目以前多为财政拨款，向上报计划，由于施工的周期很长，所以都采用在施工周期内向上报计划，有了剩余上缴，不够向财政申请或者延迟施工，没有任何地成本管理意识。即使每年报送预算，存在诸多问题:预算编制的重视程度不够，在报送本年的预算时多为项目负责人编制，没有与其他人员沟通，项目负责人也只会从自身的角度，仅从施工角度，不会考虑项目的盈利性，更加不会考虑在项目施工中控制成本。预算编制方法简单;缺乏调节机制。预算的编制由于没有其他项目的参考，因此多为经验或领导的意图这些人为的因素，势必不会按照科学的预测方法进行有效预测。另外，地勘项目的不确定性是其显著特点，预算成本会跟实际最终地成本有天壤之别，而在这中间没有预算调整制度，使得项目的预算与实际支出相匹配，这样的单位预算就只能流于形式，更别谈取得预期的社会和经济效益。2.2项目实施过程中不规范、随意性。由于施工条件的限制，自然环境的制约，使得地勘项目在实施过程中无法做到实时有效监控，其成本管理控制难度很大。项目中由于在预算时即为粗放地预算，很少地勘项目中配备专门的项目审核人员，项目成员主要的注意力在如何完成施工任务，而没有意识到项目的成本控制。项目所需要用的物资，多为集中采购，由于地勘项目多为露天操作，无人监管物资，所以无法做到跟踪管理物资，更别谈有效利用物资;物资的堆放也有很大随意性，会造成大量的流失或者浪费。项目资金的控制也不严，由于地理条件的限制，项目资金常预支的方式，现金结算居多，特别是临时用工的劳务费、零星材料采购等。现金的支付方式，使得项目的资金监管会很薄弱，项目人员可能会人员随意提髙标准、超预算支出等情况。2.3地勘项目的产品短视化，缺乏综合性。地勘项目与其他行业在产品成果上，也有显著的区别，需要提供的产品多为地勘报告，一份合格的地质报告，这需要从野外勘查得到的地质资料来完成。以前地质勘查项目最为简单粗放时，可能会山上跑、凿个洞、采样本、编报告的粗放型勘查方式。可是地勘工作是依赖找矿程度，任何一个地勘项目都是面对新的地质条件，新的找矿方法。因此，地勘项目在最终产品上也需要适应找矿难度的增加，逐步深化，综合研究，最大程度上提供综合的地勘报告。

3地勘项目管理改进建议

3.1建立健全质量管理体系，建立权、责、利三位一体地质量控制体系。健全的质量管理体系需要建立层级，根据地勘单位的组织结构，层层监督，才能将权、责、利落到实处。组织结构归纳而言，分为三个层次:第一层次顶层管理层，领导层在最高程度上监管地勘项目的管理;第二层级是中级管理层，这一个层级是独立于项目之外的考核层级，由熟悉行业特点的本单位专业素质人士担任，这会使促使从不同角度对实施中的项目进行管理和建议，这也将解决施工人员当局者迷的问题;第三层级即项目施工团队，包括本项目施工全部人员，他们是一线施工人员，也是直接作业人员，也是对质量负责的最近距离的人员。3.2加强人员的培训，提高项目和成本管理意识。对于任何一个项目而言，最重要的是人。人的素质会直接影响项目的水平，因此人员的意识、主观能动性是最重要的要素。人是质量管理的重要要素、是保障管理有效运行的关键要素。因此对人员的培训，提高技术业务水平在地质勘查项目中尤为突出。“项目管理、人人有责”应当成为地勘单位的基本信条。3.3积极探索适合各个单位发展合作模式。在以前的运行模式中，多采用的政府发包模式，无论地勘项目的资金是来自于中央亦或是地方财政，都属于政府的资金。这种模式能够体现政府的意志，但轻于对风险规避、项目的管理。更为重要的是在政府发包模式中，政府立项的标准多为权益，并不是很热衷于风险较大的勘查领域，有时则会显得急功近利、短视行为，并未能带动社会资金进入，降低勘查风险，反而对社会资金产生“挤出效益”。对于政府发包模式改进的另一种模式即合作模式，政企合资模式。这一模式既能兼顾政府意志，又引入企业资金，分担风险，同时借助企业的管理模式，提高项目的管理水平，这种模式是对地勘单位较好的一种项目运作模式。其具体运作是:在项目立项时有政府和相关的公司共同立项，这会减少盲目立项的问题;项目的资金和施工由双方以合同的形式约定，双方共同承担风险，共享成果。这个模式的主要优点是有效地激活社会资金的积极性，引入了新的资金，风险能分担，使得财政资金能最大可能地发挥其效益。

参考文献:

［1］邓力群，马洪.当代中国的地质事业［M］．北京:中国社会科学出版社，1990.

［2］李金福.地质勘査单位质量管理［M］．北京:中国地质大学出版社，1991.

［3］陈文談.浅论地勘单位项目成本管理［J］．现代经济信息，2009(11)．

［4］蔡琪琪.加强项目管理的措施分析［J］．中国市场，2018(16)．

作者:简顺娥 单位: 广东省核工业地质局二九二大队