海外工程项目成本管理个人见解

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【摘要】随着国家“一带一路”战略的实施，我单位海外项目不断增多，给我们单位也带来很多机遇，把握机遇的同时海外工程项目如何管理直接影响施工及后期的收益。论文以陕西化建工程有限责任公司沙迦拉化肥项目为例，提出了海外工程项目成本管理中的个人见解。

【关键词】海外工程；管理成本；收益

1引言

近年来,随着国家“一带一路”战略的实施，我单位海外工程项目不断增多，带来机遇的同时也给项目管理带来了挑战。项目管理的好坏直接影响工程的收益，下面以孟加拉项目为例介绍海外工程项目成本管理中应关注的几个问题。

2海外项目的前期考察

工程项目前期应对当地法律、宗教、生活习惯、文化背景、材料采购、交通运输、通信、人力资源、设备、机具等信息进行考察、收集，海外项目的前期考察是项目成本管理和控制的重要环节，为后续的施工成本编制和施工过程中的成本控制提供重要依据。人力资源、材料、设备、机具计划的编制，首先要对海外工程项目所在地的人力资源、材料、设备、机具市场调研，了解材料、设备、机具价格、采购的难易程度、采购距离，以及海外项目所在地人力资源价格及工程分包行情。海外工程项目市场调研途径很多，从孟加拉项目市场情况，海外项目调研、考察途径有以下几种：1）了解当地市场材料、工机具采购租赁信息行情。2）国内有很多单位在国外都有办事处，常年有人在当地，对当地的人、材、机及市场情况、劳务程序、劳务实力、法律等都了解比较清楚，项目前期可以通过这些办事处了解各种市场信息。3）目前，全世界160多个国家或地区都有中国人经商，有的在当地已经商很长时间，有的已经定居在海外，这些中国华人、华侨对当地的人、材、机及大中小市场的地理位置了解都很清楚，他们很愿意给新到的中国企业介绍当地情况。

3材料、设备、机具的成本管理

施工单位材料、设备、机具管理主要是计划、采购、领用三方面的管理，合理的成本计划能够很好的指导和有力的控制施工过程中的成本，成本的高低将影响项目的收益。材料、设备、机具成本计划的编制要以海外工程项目的前期考察、投标报价、工程合同、施工图纸、设计变更、公司的财务制度等为依据，在编制实施性计划时要将数据同国内价格、施工预算和施工图预算进行对比分析，决定材料、设备、机具从国内采购还是在海外项目的当地采购[1]。从孟加拉项目市场考察情况分析，施工所需的材料、设备（除特殊材料机具或国家限制出口的材料机具）一般都可以采购到，国内自购的材料除去材料本身的价格外还有运费、关税、报关费、装卸费等，价格相对于从海外工程项目的当地采购成本要高。海外工程项目成本较高，项目所在地（一带一路地区）运输不发达等原因造成采购比较困难，需求计划应该提前制定，数量要准确，采购需要定期，采购价格需要多家对比，从正规市场购买或租赁，避免当地代购商代购、代租（如机械的租赁，应找机械的直接所有者），减少中间环节，降低成本。从孟加拉项目采购情况知，采购量少的物资，就近市场内的多个商家作为定点物资采购点，即使是小镇上的五金店，从达卡或吉大港进货，要比开车到大市场采购成本低；就近选择商家，既避免了大市场选购因量少造成的价格过高，也减少了路费开支；大宗材料应综合考虑运费等成本后决定是否去大市场采购。海外工程项目一般物资基本可以购买到（除非洲地区），相比国内还是比较匮乏，因此，材料、设备、机具的领用、使用过程中应避免不必要的浪费或损坏，应加强材料的发放和设备、机具的使用管理。

4人力资源管理

海外工程项目，人工成本远远大于国内。仅动迁费（护照办理、签证费、机票等）就较高，从孟加拉项目统计每人动迁费都在1万元人民币以上，而且工资高于国内，国外施工津贴每月3000元人民币，奖金高于国内平均水平，加上项目所在国需要交纳的其他费用，这些使海外工程项目人工成本大大增加。人力资源管理也是项目成本管理重要组成部分之一，海外项目人力资源管理不善将会直接影响收益。海外项目人力资源管理可分4个部分：项目管理人员、国内工人、劳务分包部分、当地自雇当地民工部分。我单位的海外工程项目在增多，海外工程项目管理人员严重不足，由于前期没有严格对管理人员进行考察审核，致使有的管理人员有施工经验，但不会英语，与当地外雇劳工或当地分包商不能正常沟通，自己沟通不能完整或正确表达意思，往往造成返工和工期拖延；有的管理员毕业时间不长、施工经验不足，可以与当地劳工及当地分包商很好的用英语沟通，但对施工中遇到的问题不能独立处理，同样会造成返工和工期拖延；有的管理员根本不适应当地的气候环境，接手后时间不长就回国；更有甚者不作为，遇到问题能躲就躲，能推就推。海外工程项目管理对管理人员综合素质要求非常高，不但专业技术要过硬，还应重视环保理念、质量管理，还要懂经营战略、风险管理等。管理人员做出一个错误决定，会造成施工成本的增加，也可能对工程造成无法弥补的损失。海外工程项目是带有技术性的工艺，项目所在地的劳务人员未必能够操作，这就要求从国内挑选有责任心、技术过硬、素质较高的施工人员前往完成；在国内施工人员罢工、闹事、打架等事件很常见，在海外工程项目应避免这类事件的发生，这类事件发生不但增加了工程施工的管理风险、施工工期拖延，更有损中国人的形象。海外项目在前期考察的基础上，为了规避风险降低成本，对技术含量较低需要体力劳动的分项工程，可以在当地寻找实力强、信誉好的单位进行劳务分包合作；当地劳务分包价格远远低于国内劳务分包（如孟加拉项目人工费仅20～40元人民币），熟悉当地的施工环境，采取适合当地气候、地质条件的施工方法进行施工。这样既降低了动迁费和施工成本，同时也加快了施工速度，但当地人员素质及能力参差不齐，这就需要长期考核，多中选优。

5统筹、合理、优化、可操作的施工方案

对各种不同施工方法应当从保证完成计划目标、保证工程质量、节约成本等多方面综合对比，选定最适应、经济的施工方案。海外工程项目所在地的气候条件、地质条件不同国内，统筹、合理、优化、可操作的施工方案，既要考虑当地的气候条件、地质条件，各专业之间的衔接配合，还应考虑同当地施工单位之间的沟通配合，统筹、合理、优化、可操作的施工方案可以有效指导施工，还可以降低施工成本。孟加拉沙迦拉化肥项目由于总包材料到货不及时，施工计划安排、天气及人员不足等原因，施工中各个专业各自为政，不能统筹施工，重复施工经常出现，造成了成本增加；如道路边管道施工完成，部分回填至雨水沟底标高雨水沟施工，雨水沟施工完成沿路边静电接地及路灯电缆埋设，后统一由回填夯实；但实际情况是管道施工完成，当地处于雨季，地表为红砂土，长期雨水冲刷容易造成管沟垮塌，管沟要求回填；再如路边雨水沟施工完成，雨水沟两侧回填到一定高度可将道路沿线的静电接地及路灯电缆铺设，由于总包电缆到货不及时造成雨水沟回填，电缆到场二次开挖铺设。二次开挖造成了成本的增加，收益的减少。

6合同管理

合同文件作为工程项目纲领性文件涉及行政、技术、商务（包括财务、税务、法律）等方方面面，形成完善的体系，在项目执行过程具有至高无上的权威性。甲乙双方必须严格遵循合同文件，稍有违背就会发生索赔。在工程项目中往往涉及很多合同，如设计合同、咨询合同、施工承包合同、分包合同、供货合同、劳务分包合同、机械租赁合同等。作为施工单位海外工程项目合同主要有施工承包合同、分包合同、供货合同、劳务合同、机械租赁合同等。1）承包合同主要是同业主或施工总承包方签订的合同，签订海外工程项目施工合同主要应考虑施工单价、汇率、施工安全管理、风险管理等，特别要强调的是海外工程项目中承包合同中的单价，不应以海外项目所在地的人工作为计价依据，应以企业国内所在地现行人工单价作为人工计价依据。2）在签订分包合同时应以海外工程项目所在地平均人工为基价，不应同国内在总包给承包商价格的基础上优惠，如果依照国内惯例既增加了施工管理风险，也会减少单位总收益[2]。分包合同在前期考察基础上，依据国内及当地法律明确甲乙双方的责任及义务，分包人应履行并承担总包合同中与分包工程有关承包人所有义务与责任；依据当地法律解决施工过程中出现的问题及纠纷（施工前期应了解当地相关法律，了解当地法律法规解决施工出现问题及纠纷的条款和内容，了解依据当地法律法规解决施工中出现问题纠纷的办法和途径。3）海外工程项目一般机械从国内采购或租赁成本太高，大部分的工程机械都是从当地租赁，在施工前期考察基础上，机械租赁合同应同机械所有者签订，一是减少中间环节降低机械租赁成本;二是避免中间商因欠款、机械事故等带来的不必要麻烦。

7结语

总之，海外工程项目管理要从前期的考察做起，要求认真负责的考察，前期的考察为后续的施工成本高低起到关键作用，也为后期施工人材机的采购、租赁起到非常关键的参考作用；海外工程项目管理人员的素质和培养是一个企业走出去至关重要的因素，将直接影响海外工程项目管理的好坏及企业海外工程项目板块的发展；施工人员属地化，将大大降低施工成本，减少施工风险；优化的施工方案及合同管理将是海外工程项目收益多少的关键因素。

【参考文献】

【1】罗鸣.上海中达建设集团股份有限公司.海外工程项目管理[J].建设科技,2015(3):76-77.

【2】齐光荣,梁权.从中铁建沙特项目巨亏看海外工程项目风险管理[J].会计之友,2016(6)：105-106.

作者:赵希望 单位:陕西化建工程有限责任公司