项目管理在企业培训的应用

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[摘要]本文从企业人力资源部门组织员工培训的角度出发，阐述了项目管理知识体系中的范围管理、质量管理和采购管理的理念、工具和过程在培训工作中的应用，旨在为其它企业引入先进的管理模式和提升培训绩效提供借鉴。

[关键词]企业培训；项目管理；知识体系；过程管理

项目管理是二十世纪五十年展起来的一门管理科学。《项目管理知识体系指南》是美国国家标准和国际标准化组织ISO10006中的项目管理标准，因其先进的理念、规范的过程和科学的方法得到了世界上185个国家和地区的认可。项目管理知识体系包括十大知识领域（整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理）和五大过程组（启动、计划、执行、监控、收尾）。其应用领域由原来的航天、军工、建筑工程等行业拓展到几乎各行各业，其价值在实践中得到了广泛的认可。中国石化洛阳工程有限公司是集工程研究、工程咨询、工程设计与工程承包为一体的技术密集和知识密集型企业。公司始终高度重视员工的培训工作，并于2005年引入项目管理知识体系的培训。迄今为止公司所有中高层管理人员均进行了系统的项目管理体系培训，受训人员超过800人，200余人取得了美国项目管理协会的PMP资格证书。经过多年的培训积累，项目管理的先进理念和工具已深入人心，并逐步运用到工程项目管理、运营管理等实际工作中。2007年，在成功运用项目管理体系的方法、流程的基础上，公司建立了ISO10015国际培训管理体系，并通过了认证。本文将详细阐述并分析该公司的培训实践，以期为其它企业带来借鉴。

1企业员工培训工作中普遍存在的问题

当前企业内外部环境变化剧烈，企业对内训的针对性和实效性要求越来越高，但培训工作的计划、组织和实施与企业培训需求尚有较大差距，这主要体现在：一是培训需求浮于表象。在组织培训前，我们通常首先采用“访谈”和“调查问卷”的方式向相关干系人收集培训需求。然而，虽然需求来自于各个层次的调研，但不够全面和深入，以至常有员工抱怨所进行的培训课程并非他们所需要的，或者领导认为培训的内容与工作的关联性不够强，不符合公司发展要求等等。二是培训质量差强人意。虽然我们对培训质量非常重视，从选择老师、设置课程、组织培训等方面都做了大量的工作，但经常出现培训无法达到预期的实际情况。三是培训供应商良莠不齐。我们设置了严格的评价标准，从公司业绩、师资能力等方面，对培训供应商进行多重筛选，但即便如此，也无法保证每次选择的供应商都恰到好处。为进一步做好培训工作，公司在运营管理中引入了《项目管理知识体系》的学习，通过学习，不但找到了这些问题的症结，也打开了工作思路，并不断尝试将项目管理的理念和工具应用到企业员工培训中去，取得了很好的效果。

2项目管理知识体系与培训管理

培训管理过程分为确定培训需求、制定培训计划、组织实施培训和培训效果评价四个方面，培训管理过程实际上就是项目管理过程。项目管理知识体系对每一过程都提出了非常实用的过程控制要点和工具方法。经研究发现，前文提到的培训管理工作中亟待解决的培训需求分析、培训质量控制和培训供应商选择三个突出问题，也是项目管理的干系人管理、质量管理、采购管理所涉及的内容，可以利用项目管理体系的工具和技术来有效解决。

3运用沟通管理和范围管理明确培训需求

3.1识别干系人。收集培训需求是开展培训工作的基础，但工作量大且繁琐，往往受重视程度不够。同时收集培训需求的对象难以界定或不全，容易导致工作流于形式或以偏概全。从项目管理的角度来看，收集需求的前提是全面准确地识别干系人，即与培训工作相关的各类人员，进行干系人分析，建立干系人登记册，在此基础上开展有效沟通才能保证收集需求工作的顺利开展。在以往的培训中，我们一般认为培训项目的干系人主要包括学员、学员的直接上级领导和公司领导。通过项目管理干系人360度识别法，我们逐步意识到，学员所在的项目团队、甚至学员的家属也可能成为培训项目的利害关系人。对干系人的全面识别使得我们提前收集到了更全面准确的培训项目需求，提高了培训的成功概率。3.2收集需求。收集需求要注意群体的广泛性和代表性，不仅要收集现行培训项目的干系人需求，还要参考以往类似培训项目的需求信息以及执行过程中的经验教训，将三者结合进行系统全面的需求分析。明确需求收集的对象后，需要确定需求收集的方法。以往最常用的方法是“访谈”和“问卷调查”，但由于访谈工作与问卷设计并未按科学方法展开，需求收集的效果并不理想。运用项目管理的工具分析问题产生的原因，在原有基础上对“访谈”和“问卷调查”的形式进行调整，在访谈之前事先发给相关人员访谈提纲。问卷发放后，运用项目管理中“头脑风暴法”、“名义小组技术”和“亲和图”等工具来收集需求，大大提高需求收集的准确性和全面性。从培训的结果来看，充分显示出工具的作用和细节的价值。全面准确的需求收集为培训工作的顺利开展打下了坚实的基础。

4运用质量管理优化培训工作流程

4.1树立现代质量管理理念。质量和效果是培训的核心。从项目管理的角度来看，培训的质量不仅取决于老师和课程，更取决于是否树立了现代质量管理的理念，即“质量是设计出来的”。现代质量管理认为，质量不只是一个目标，还应该包含达到目标所采用的方式。因此评价质量的好坏，不能仅依靠事后的检查，还需要对过程进行管理，做好过程中的每一个细节。因此开展员工培训工作就需要对每个环节制定标准和流程，以追求极致的态度去满足每个环节的标准。4.2建立质量测量指标。《项目管理知识体系》告诉我们，衡量项目质量的好坏，首先必须建立质量测量指标。为了建立比较完备的员工培训的质量测量标准，我们对多年工作中积累的文档资料进行梳理，从中总结经验教训，并在此基础上与关键的干系人进行沟通，征询他们对衡量培训质量标准的意见和建议，逐步形成了内部认可的质量测量指标体系。4.3完善质量核对表。对员工培训工作的各个环节，需要有针对性地建立标准化核对表，用这些核对表来规范地执行经常性的培训任务，能有效地避免重要工作的遗漏。在以往的培训工作中，时常会出现因为某个细节出错而造成课程中断的情况。借助项目管理体系中的质量核对表，我们通过不断积累经验教训，把所有曾经在培训工作中出现的质量问题列成检查清单，由培训项目负责人在培训现场按照清单逐项检查，有效避免了这些质量问题的重复出现。4.4培训全过程管理。从2007年开始，公司依据项目管理知识体系，对培训过程中的每个环节都进行了优化设计、严格执行和细致监控，推行培训项目负责人制，建立并持续完善了一套全员参与、全过程细分、各环节评检，以PDCA循环为基础的不断积累、持续改进的培训体系——ISO10015培训管理体系。在培训计划阶段：根据公司发展需要，结合员工自身培训需求，选择培训课程。针对培训课程，甄选培训供应商、培训师。在培训实施阶段：培训项目负责人全程参与培训实施，对培训期间的任何问题予以记录并向公司汇报，以便及时处理现场中潜在的或突发的状况，以保证培训的顺利实施。在培训收尾阶段：根据对参训人员口头和书面意见的收集，培训项目负责人结合自己的切身感受和实际状况，写出培训总结报告，交与人力资源部。总结经验教训阶段：遵从项目管理中AAR（AfterActionReview，事后回顾会）的工具思路，公司要求每次培训项目结束后，都要由培训负责人、项目成员和人力资源部门进行短暂的集中讨论，发现过程中的可改进点，明确下次工作的改进措施，编制培训效果评价报告，为后续相关培训提供参考。

5运用采购管理来选择培训课程的供应商

为应对内外部环境的剧烈变化，企业的定制化培训需求越来越多，对培训供应商的研发能力和跟踪服务能力的要求也越来越高。然而，不少企业在培训服务供应商选择过程中，多借鉴招投标管理的方式建立了综合评分体系。在这种操作模式下，企业与培训供应商的关系多为短期的买卖关系，供应商提供的标准化课程居多，但对企业了解不够，针对企业需求的定制化程度不足。因此，从项目全生命周期管理的角度来看，企业和培训机构之间应建立长期合作伙伴关系，通过课前参与课程设计、课后及时提供反馈等方式，引导和帮助培训机构和培训师个人设计并不断完善符合企业需要的课程。5.1评价体系的建立。在评价体系的方面，企业选择培训机构的标准流程包含以下五个步骤：制定评价方法和选择标准，为培训项目总体要求设定衡量指标；收集各方供应商的产品信息和报价信息，初选出候选对象；采用要素加权评估法对初选对象的条件进行分析比较，做出书面评审报告；召集有关负责人评审，做出最终选择，将入选的供应商记入档案；每次培训结束后，根据学员反馈对培训供应商、培训课程进行分别评分。根据评分结果对培训供应商划分等级，针对不同等级的供应商制定合作计划。5.2合作模式的创新。企业需要与长期合作中屡获好评的培训机构建立多种方式的沟通渠道，变以往简单的“采购课程”为“联合开发定制化课程”。企业从培训策划阶段就邀请培训供应商共同参与课程需求的收集工作，同时企业也需要深度介入培训师的课程开发过程，在每次课程结束后企业都应该结合学员反馈，向培训师传达课程优化的要求。通过这个过程，诸如《项目经理基本管理能力》《管理者沟通技能提升》《高效能团队领导》《创新思维及能力开发》等可以重复购买的课程，经过反复的沟通与修改，能保证课程满意度的持续提升。

6结束语

从系统学习项目管理知识，到将项目管理理念和工具运用到实际工作中，真正转化为工作能力，需要系统的思考和持续改进。通过理论研究和长期培训实践，可以发现成功应用项目管理方法需要特别关注以下两点：一是根据培训项目的特点建立培训项目管理体系。该体系包括体系目标、标准流程、验收标准、工具方法和核对表，通过制度和流程来提高培训项目持续成功的概率。二是从战略和全局的高度策划和实施培训项目，不仅通过培训提高员工能力，更把培训项目作为提高公司客户影响力和客户满意度的重要工具，为实现公司战略目标贡献独特的力量。

参考文献

[1](美)项目管理协会著.王勇,张斌译.项目管理知识体系指南（第4版）[M].北京:电子工业出版社,2009.

[2]房西苑,周蓉翌.项目管理融会贯通[M].北京:机械工业出版社,2010.

作者:赵克宁 单位:中国石化洛阳工程有限公司