电建企业项目管理实践探索

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摘要：项目管理是电力施工企业管理的重要组成部分，有其行业性、专业性和系统性特点，具体管理对象包括了安全、技术、质量、工期、成本控制以及队伍建设、形象塑造、品牌传播等诸项内容，内容丰富庞杂，专业系统广泛。项目管理因其均为管理范畴，所以具有管理的普遍性。但受其工程所处地域、业主文化、工程特点，以及工程施工中诸多不可控因素的制约，也就注定每个项目均有其特殊性和多样性。尽管如此，但项目运作中效率优先原则和管理的务实性、创新性仍是项目管理必须要坚持和亘古不变的基本原则。

关键词：项目管理；创新

一、抓好项目策划，做到成竹在胸

俗语讲“凡事预则立，不预则废”，较好地诠释了搞好项目策划的重要性。在科学合理定位项目，确定好诸项控制目标基础上，结合各目标实现，有效规划目标实现路径，分析透、研究透存在的问题，有针对性地制定预控措施、预控方案，是做好项目运作的重要前提。唯有如此，也才能在项目实施前做到成竹在胸。项目建设伊始，应结合业主要求、企业战略定位确定本项目的奋斗目标。目标定位的策划不仅要结合业主要求、企业对项目的定位，也应结合项目的具体实际，制定科学、合理的愿景目标。在此种情况下，为确保成竹在胸，在确保整体目标基础上，组织各专业对所有工程项目进行策划。一是对实现总体目标的路径进行梳理，对各个路径进行分解确定小目标，转变成各个部门以及各岗位人员的分目标和具体工作，以小目标保证大目标的实现；二是在确定分项目标的基础上，进行专项攻关。对分项目标召开“诸葛亮会”，会审、研讨实现分项目标的措施、预控措施，然后汇总签订攻关协议，发挥激励的杠杆作用，充分调动各级技术管理人员实现目标的积极性；三是按照目标与资源匹配原则，落实可控、不可控两种方案，制定预控措施，合理调配资源。比如:设备滞后出现赶工现象，资源如何调配、机械如何安排、安全质量如何控制等等。四是过程中严格执行策划方案，对照策划方案实施施工活动，对照策划落实技术指标和措施。制定周密翔实的策划方案，实施过程中严格执行，做到知己知彼。如果没有周密的筹划、没有最初的未雨绸缪、没有开工之初的成竹在胸，做到有目标、有责任、有措施、有预控、有落实等，实现按期投产十分困难。

二、加强制度管理，确保管理制度落到实处

组织管理中，管理制度是企业有效运转的基础，制度管理是企业管理执行中的保证。我们在管理过程中，常讲“对事不对人”，其实质就是用制度管理来解决问题。在管理实践活动中，企业管理制度一般都十分系统和健全，但执行过程却常常参差不齐，经常会产生不同的效果。制度执行到位，上下井然有序、令行禁止；制度执行不到位，制度作用不太明显,管理提升难度很大；制度或挂在墙上或束之高阁，形同虚设,管理混乱，有令不行，有禁不止。企业管理过程中出现诸如此类的问题，从不同的方面凸显出制度管理的重要性。因此，健全的管理制度必不可少，但关键在于制度管理状态，也就是制度是否执行到位的问题，尤其是管理高层、管理骨干对制度的执行状态如何。实践也证明，管理高层和管理骨干是制度管理中影响性最强、最大的因素，也是破坏力最大的因素之一。俗语讲：“没有规矩，不成方圆。”策划和制定制度是各项工作规范有序开展的重要保证，也是做好项目管理的一个重要条件。否则，纵然管理制度汗牛充栋，但束之高阁，或者管理高层或骨干管理制度执行出现偏差，对于项目管理却是无效或效果必定是差强人意的。首先，在项目组建初期，应在较短时间内，根据企业管理体系、操作流程，结合项目特点，制定符合项目运转的管理制度。一是开工伊始，在广泛收集、借鉴以往项目部成功经验基础上，组织项目班子、管理部室主要负责人以及部分专业管理骨干，结合工程特殊性，从工程计划控制、安全监督、质量检验、物资供应、经营管理、财务监控、综合办公等方面制定各项管理办法，涵盖项目运作各个方面。在制度草案讨论时，充分发扬民主，广泛吸纳大家的意见和建议，确保制度的合理性、系统性、可操作性，也可达到宣贯、统一思想、统一行动的目的。系统、完善和可操作性强的管理制度，使各项工作开展做到有法可依，也为项目规范、有序、稳定运作提供坚强保障。在项目管理实践活动中，管理者常常会遇到诸如此类的问题。例如：制度十分系统和健全，但项目运转常常差强人意，令项目经理和管理骨干们十分沮丧和不满，在一定程度上耗费了大量的管理精力。出现诸如此类的问题，追根溯源，在于制度管理，也就是执行问题。解决制度管理存在的弊病，必须要抓住重点和关键因素。明确制度管理过程中影响力最大、最强的因素，即管理高层和管理骨干执行问题。首先，作为项目主要管理者应以身作则，彻底摒弃“制度是我制定的，我说了算”的思想，转变为“让自己说了不算，而让制度说了算”。以身作则，身体力行，带头执行制度，带头遵章守纪，形成“有法必依”的良好氛围；其次，项目管理团队要带头做制度管理的带头者、捍卫者，工作中在带头执行制度的基础上，坚持原则，敢抓敢管，勇于捍卫制度的严肃性，奖罚分明。第三要让执行者知法懂规。知法懂规是制度贯彻落实的基础，一般采取部门宣贯，尤其是制度的执行落实部门；另外将所有制度整理成电子版，挂在项目部网页，让制度的执行者参照执行。四是充分发挥督办功能，赋予项目部综合部职权，发挥其在制度执行中的监督作用。对于个别不遵守规章制度的人员，进行有效监督，甚至综合部有权对不执行制度的部门和人员进行考核，确保制度落实的严肃性。五是对于个别制度没有规定或界定不清的事项，一方面及时修订制度，有关部门提出制度修订申请，项目分管领导批准，减少办事程序，提高工作效率；一方面对于关系项目部重大利益和职工切身利益的事情，按照“三重一大”要求，提交项目部研究决定。从制度管理角度入手，让制度说了算，打破“拍脑袋”事情发生。

三、加强项目预控管理，确保可控、在控，做到未雨绸缪

项目管理是一个系统工程，牵一发而动全身。在项目管理中，作为项目部要着重抓好质量、安全、进度、成本四大控制项目，这也是项目成功与否最重要、最关键的因素。按照可控因素与不可控因素进行管理，抓好可控的，努力将不可控因素转变为可控因素，对于确实不可控因素，加大预控、预测，做到未雨绸缪，防患于未然。进度管理中，受图纸、设备、资源等因素影响较大，不可控因素较多，因此也是必须要重点抓的内容。按照目标与资源匹配原则，目标确定之后，重点抓资源管理。在多项资源内容中，图纸、设备及人力资源在几项内容中，可变、难控的内容必须要着重抓。首先，根据多年火电项目施工中的经验，提前预测设备供应、图纸到位可能会出现的、需要提前预控的问题，一方面超前与业主、监理等有关单位进行沟通、交流，提醒、预警业主、监理超前预控，提前做工作，“管理好”业主、监理。既要让其明白可能出现问题对工程的影响，展示作为成熟承包商的智慧；又让其理解、支持项目部的工作，为我所用。另一方面要充分利用公司与设计院、设备厂家已建立的良好战略合作关系，加强与其沟通，提前发现问题、提前了解可能出现的问题，做到知己知彼，有针对性地组织资源。在具体施工组织中，在了解和掌握了设备、图纸供应情况的基础上，重点抓好施工组织，包括工序调整、有效资源组织。合理安排施工工序和组织有效资源。一是根据了解和掌握的设备、图纸供应情况，统筹、合理安排和调整施工工序，尽可能减少和避免现场窝工现象。二是严格计划管理。在根据工期总体目标确定里程碑计划和重要节点项目的基础上，层层分解计划，对节点计划实施刚性管理。对于个别完不成的节点项目重点奖惩，形成铁的纪律，层层逼推里程碑计划完成。三是对于资源控制，尤其是人力资源，受协作队伍内部管理、薪酬待遇、农忙季节等因素的影响，人员流动性大、季节性影响大。针对现状，必须要提前预控，提前策划预控措施，将这些难控制项目转变成基本可控项目。一方面要引进成熟、有实力、管理良好的协作队伍，减少队伍内部管理对劳动力的影响；一方面要加强沟通、交流，及时了解队伍中存在的困难和问题，力所能及地提供支持和理解，最大限度地减少造成的影响。通过这些措施的实施，弱化诸如此类不可控、难控因素对工程造成的影响，从而推动工程的顺利进展。四是尽管设备、图纸可能出现的问题已经有了较周全的预控，但过程中仍然存在许多可变性。因此要在逐层推演的基础上，不断层层减少不可控因素影响。比如：及时了解设备、图纸供应情况，及时沟通交流，利用业主或者派驻有经验工程技术人员进场催缴等等，尽可能保证工程顺利进展。相对于进度管理而言，尽管现场安全控制形态瞬息万变，但总体可变因素较少，应着力提高安全意识，增强防控能力，加强内部管理，规范指挥、操作，完善安全保证设施，内部强化功力。一是从提升管理者的安全意识和责任入手，层层落实安全风险责任制，提升各级安全管理人员对安全管理工作的重视程度，形成一级为一级负责，一级保一级，风险与责任共担、共享的安全管理格局，从机制上保证安全。二是在提升工程技术人员技术管理能力的基础上，落实技术是大安全的要求，强化作业指导书的编、审、批程序，凭借严细可靠的技术管理保证安全。三是按照求真、求实、求管用原则，加大施工人员安全教育培训。针对施工人员文化层次低、安全防范意识不高、安全防范技能弱的特点，有的放矢地制定和落实安全培训内容和方式、方法，做到安全教育培训有的放矢，针对性强，效果明显。避免千篇一律，走过场，走形式，切实从提高人的安全意识和技能上保证安全。四是加强安全基础管理，根据工程进展情况合理增加安全设施投入，最大限度发挥各类设施安全效能，创建良好的施工作业环境。五是加大现场巡查和奖罚力度，定期或不定期组织日常巡检和专项治理，严格奖惩，及时消除和减少安全隐患。六是加强安全文化建设和安全宣传力度，适时组织开展各类安全活动，营造浓厚的安全生产氛围。七是按照示范管理原则，管理者要在具备一定安全管理能力基础上，依然要抓住制度管理中的关键因素，即管理者。要积极推行人本管理，以身作则，以身示范，杜绝违章指挥和违章管理，避免迁就管理和放纵管理。对于整个工程管理来讲，安全具有过程性，但质量却是结果、永久性的，因此一是要树立质量是企业的生命，是自己自尊的精品理念，以预防为主，过程控制为重点，层层抓好质量的管理与控制。这不仅是抓好工艺质量的根本，也是工程能够实现精品目标的必需因素。二是创建精品工程必须要有高素质的工程技术人员来支撑。加强对技术人员理论和技能培训，创造实践机会，提高技术人员对施工质量的管控能力，保证工程质量有效控制。三是过程控制是质量管控中十分重要的措施，必须要严格三级检查、验收制度，加大质量专项检查力度和频次，不断提高体系运行绩效，保证工程实体品质。四是严格执行强制性条文规定，不断加强对强制性条文的学习培训，通过严格执行强制性条文保证工程施工质量。五是要善于取长补短。尤其目前国内的市场项目，大多是与兄弟单位同台竞技，要善于学习别人长处，规避自己短处，汲取别人教训，做到人无我有，人有我强，人强我精。唯有如此，才能实现差异化管理的效果和目的。六是严格按照标准、规范要求，规范各类原材料的资料报验，对钢筋、水泥、各类钢材等重要原材料实行跟踪管理，对各类高、中、低压焊口严格按规范进行检验，资料报验严格审批程序，层层把关，保证质量。项目运作的终极目标就是盈利。但随着电建市场竞争日趋激烈，加之近年来，人工费、材料费、调遣费等不断上涨，项目实现盈利十分困难。在这种情况下，项目管理人员必须要做好项目成本管理，规范经营管理，加强分包控制，积极开源节流，优化成本管控，才能确保利益最大化。具体可以从以下几个方面入手。首先，要强化施工项目成本观念，加强对员工的成本观念教育，培养员工强烈的成本意识，将“成本观”灌输到每个员工的心中、脑中，从而使成本控制贯穿于项目运作的全员、全过程，体现在日常工作的每一个环节、每一个岗位，提高项目成本控制能力。其次，要做好分包管控，不断探索创新分包模式，合理划分标段，合理确定分包价格，通过做好分包管控，保障经济效益。三是要加强定额和预算管理，搞好施工预算和施工图预算，通过“两算对比”确定成本控制水平。四是要坚持开源与节流并重，通过承揽合同外项目、严格控制各项费用支出等方法，努力争取效益最大化。五是要坚持实施技术成本分析，通过方案优化等方法降低工程成本。六是要加强人工管理费用控制，在满足项目运作需求的基础上，超前筹划，严格控制员工数量，节省人工管理费用。

四、营造良好的内外部环境，做到内外部环境的和谐统一

和谐、互助、稳定的工程建设环境是工程建设成功的重要外因。和谐环境营造着重抓好内外环境两个关键，二者相辅相成，相互影响，互为补充，缺一不可。在外部和谐环境的营造中，包括与业主、建设单位，与兄弟单位、协作单位以及地方关系处理等方面。比如，处理好与业主的关系，应从五个方面着手，一是坚定不移地实施“业主导向”战略，为业主提供超值诚信服务。运作项目时，要求全体干部职工充分尊重业主，服从服务业主安排。遇到意见相悖的问题，理性沟通解决，坚决不与业主争吵。在工程建设过程中，主动帮助业主发现问题、处理问题，积极为业主出主意，想办法，共同推动项目进展。用我们的真心，换取业主的高度信任，拉近与业主间的关系。二是了解并成就业主的愿望，满足业主要求。要充分了解业主对项目的要求和期望，并尽力满足业主的要求，这也是处理好与业主关系的一个重要方面。三是要主动与业主对口沟通交流，定期向业主汇报项目建设情况。要建立与业主常态沟通机制，通过经常性的沟通，定期向业主汇报项目建设过程中存在的问题，赢得业主的理解和支持，让业主认识到公司是一个负责任、有担当的承包商，进一步密切与业主的合作关系。四是与项目建设有关的重要会议或活动邀请业主相关人员参加，如安全月活动、大干活动动员会等，让业主进一步了解公司的文化，了解项目的态度和要求，让业主体会到对他们的尊重。通过以上几个方面努力，与业主建立良好的关系，不仅可以取得业主的支持和信任，为工程建设创造良好的建设环境，业主也可为工程快速推进提供很多积极有益的支持和帮助。常言说:人心齐，泰山移。任何一个项目的运作都离不开团队的合作，更需要团队的力量。作为管理人员，在项目运作过程中，必须要加强团队管理，注重团队建设，营造“团结、紧张、严肃、活泼”的组织氛围，将员工紧密地团聚在一起，凝聚力量，发挥团队优势，攻坚克难，勇往直前，直至取得最后的胜利，这是项目运作成功的关键因素之一。一方面紧密团结员工，通过深入开展和谐项目部创建活动，形成班子团结，干群一心，队伍稳定，气顺心齐，步调一致的良好工作局面，充分发挥团队力量，为各项工作快速推进奠定了良好基础。另一方面，加强人本管理，不断提高员工的归属感，让员工自觉克服困难，自愿为了共同的目标奋斗。一是对员工诚实守信，履行对员工的每一个承诺，不对员工开空头支票。二是关心员工，爱惜员工。力所能及地改善职工生活条件，适时为员工发放防暑降温等劳保用品，满足员工生活需要。定期组织丰富的业余文化生活，缓解工作压力。通过对员工的关怀，让员工充分发挥其工作中的主动性、创造性和积极性。三是开展典范教育，培养员工奉献精神。树立模范典型并予以一定的物质、精神奖励，让奉献者有所回报，以此来激励员工努力向上，提高工作积极性。

五、正确处理好创新与提升的管理

何为创新？与过去不一样就是创新；何为提升？与过去相比节约了时间、提高了安全质量、节省了成本等，成其一者均可以归属为提升。尽管在项目运作中，我们可以借鉴、复制以往成熟的经验，但仅靠原有的管理经验、施工方法、技术，远远不能满足项目运作的需要。还需要在借鉴、继承原有经验的基础上，不断进行创新，在创新中提升，在提升中发展，不断提高项目运作绩效。我们常常要求领导、干部要“三知三会”，其中的一个“会”就是会创新。因此，项目管理人员在项目运作过程中应该积极实施创新管理，带领全体员工进行管理创新、技术改进、方案优化等创新活动，这是提高项目运作水平的必由之路，也是做好项目运作的重要方法。对于创新管理，在项目管理中都要大力实施，通过制定创新办法、明确创新奖励标准、定期对创新项目进行讨论评定，大力营造创新氛围等方法，调动员工的创新积极性。当然，创新就有改变，改变必然存在风险。管理者在实施创新管理时，还应该正确认识创新的风险性。要做到“鼓励尝试，容忍错误”，不可因噎废食。要激励员工勇于创新，敢于创新，善于创新，切不可因为实施创新可能对一项具体工作带来一定的风险和影响而禁止、制止创新。除此之外，管理者还要对创新工作给予全面的指导，引导、指导员工正确创新，创新正确，从而避免因实施创新而带来的不利影响。总之，国内外项目运作的经验教训告诉我们：干好现场就是实力的体现，就是开启明天市场的金钥匙。管理者要正确处理好现场与市场的关系，对项目工期、成本、安全、质量、经营、形象等各个方面的管理，务必要坚持效率优先原则，崇尚务实创新，并采取有效的措施坚持不懈地努力，项目才能结出丰硕的果实，才能以扎实的业绩让业主满意，让企业放心，企业的美誉度和影响力也会随着一个个精品工程的诞生而名扬华夏，誉满全球。

作者:隋希勇 黄永亮 单位:山东电力建设第三工程公司

参考文献：

[1]夏俊岩.电建企业项目群管理模式[J].中国电力企业管理，2013(19).

[2]王建会.浅谈电力企业项目管理[J].科技创新与应用，2013(33).