关口前移工程项目管理工作途径探讨

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1概述

神华神东工程项目管理公司(以下简称神东项目管理公司)是2009年12月成立的，专门负责神华神东煤炭集团公司实施的矿建、土建、安装、生态、洗选和房地产等工程项目的专业管理工作。神东项目管理公司成立以来，年管理的工程项目逾1700余项，投资总额达100亿元以上，工程分布区域跨晋、陕、蒙三省区。几年来，神东项目管理公司在神东专业化服务高速发展的快车道上，锐意进取、开拓创新，以坚持抓好“队伍建设、体系建设、现场管理”为着力点，以矩阵格局为基础，以团队协作为模式，以动态协同为原则，以信息化系统为纽带，持续清晰发展思路，不断夯实管理基础，坚持管理创新，致力探索并打造一支专业化、规范化、标准化的业主型工程项目管理团队，不断提升了神东工程项目管理水平。目前神东项目管理公司，实质上只是“施工阶段”的项目管理，而并不是项目建设期“全过程”的项目管理，这就给我们项目管理工作带来“先天不足”。为了实现项目建设得到预期投资效果，首先关口要前移到项目的规划、设计阶段;其次关口要前移到项目招投标阶段。通过将项目管理工作的关口前移到各个环节、各个层面的源头，才能逐步构建起项目管理的“全过程”管控的长效机制。

2关口要向规划、设计阶段前移

规划、设计阶段是项目的DNA，是决定项目投资、项目建成后使用效能的决定性阶段。一直以来，一些项目建设者普遍忽视工程建设项目前期规划、设计阶段的工作，而是把大多数的精力都放在施工阶段，这样做尽管有一定的效果，但毕竟是很有限。事实上，要想更有效地控制项目建设投资，使项目建成后得到预期投资效果，应把控制重点转移到建设项目前期规划、设计阶段上来，这一点至关重要。抓住项目前期及设计这个阶段的工作，未雨绸缪，以取得事半功倍的效果。虽然说设计费用一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但是这少于1%的费用对工程造价的影响程度却占到了75%以上。由此可见，设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的，建设项目应逐步建立以设计优化为核心的和设计阶段为重点的建设全过程造价控制。很多建设单位从思想认识上就存在误区，普遍忽视项目规划、设计阶段的管控工作，认为工程质量差、造价控制不好是由于施工管理不善、建筑材料涨价、通货膨胀等等因素造成的，而对于某些投资浪费、成本增加、选材等设计不合理却不予理会。当一份施工图付诸施工时，就决定了工程本质和工程造价的基础。所以要切实做好工程项目管理工作，关口必须前移到规划、设计阶段。要抓住这个关键环节，使项目规划、设计工作不仅对承担项目的技术可行性负责，而且必须对所承担项目的投资严格控制。要通过推行设计招标等措施，引进竞争机制，迫使竞争者对建设项目的有关规模、工艺流程、功能方案、设备选型、投资控制等做全面周密的分析比较，树立良好的经济意识，重视建设项目的投资效果，用最经济合理的方案设计参加竞赛。我们要配合公司规划、工程管理部门，通过应用价值工程对设计方案进行比选，经技术经济分析，从中选出技术上先进，经济上合理，既能满足功能和工艺要求，又能满足降低工程造价的技术方案，实现优化设计，节约投资，提高建设项目的经济效益和社会效益，最终实现降低项目投资、确保项目建成后得到预期效果。2014年笔者有幸参加了对“中国大唐集团煤业有限责任公司龙王沟矿井及选煤厂项目”优化设计专题审查。我们通过讨论、现场勘察，结合2014年煤炭行业市场经济低迷形势和项目实际，经过优化调整，可压缩或暂缓投资约3．17亿元，约占涉及项目的10%。

2．1矿井工程部分

2．1．1防治水方面

根据内蒙古自治区煤田地质局153勘探队提供的勘探报告和国家《煤矿防治水规定》，龙王沟井田矿井水文地质类型为中等;但已审批的项目《安全专篇》要求按复杂水文地质条件标准实施。如按中等矿井水文地质类型防治水标准进行，可减少强排水系统，压缩投资0．3亿元。

2．1．2矿井主要巷道

布置类比周边同类地质条件的黄玉川、酸刺沟、不连沟矿井开拓和巷道布置经验，目前设计的四条大巷可减少为三条，压缩投资0．4亿元。

2．1．3生产工艺方面

(1)按照一井一面、高产高效原则，矿井初期采掘首先开采主采6号煤层，采用一综采、两综掘，暂缓实施6上煤层生产系统，可压缩基建投资1．2亿元。(2)借鉴周边开采技术条件相似的唐公塔、酸刺沟等煤矿一次性放顶煤回采经验，在开采主采6号煤层时，建议采用4．5m－5．5m的支架，适当增加采放比，实现一次性放顶煤采全层。

2．1．4机电设备

(1)主井及西翼大巷胶带机变频整流设计选型为36脉冲产品，建议调整为12脉冲型。(2)西翼大巷胶带机变频器设在地面，距胶带机电机约1300m，建议将变频器设置在胶带机附近，且选用3300V为宜。(3)建议将原设计3900t/h运输能力改为3500t/h。(4)建议取消主斜井井筒设置的架空检修装置，压缩投资0．015亿元。(5)建议适当增加井下中央变电所备用开关柜数量。(6)建议井下同步实施无线通信、人员定位、广播等合网系统。

2．2选煤厂部分

①建议块煤洗选上限由200mm调整到150mm，需设计院校核相关设备的能力。②建议在检查性手选胶带设置回收高岭岩的相关设施。③建议在排矸系统设计中补充手选高岭岩和高灰煤方案，具体可暂缓实施。④建议缓建大块煤回收系统，压缩投资0．04亿元。⑤建议缓建两个产品仓(地基保留)，压缩投资0．26亿元。⑥关于13mm以下末煤是否入洗，业主应就6号煤、结合未来市场主要用户需求，围绕投资回报、生产组织、运营成本等进行调研分析。如取消或缓建13mm以下末煤入洗系统，可压缩或暂缓投资0．9亿元、洗煤成本将显著降低。

3关口要向招投标阶段前移

近几年，神东公司每年各类工程建设投资近100亿元，其中绝大部分是通过招标方式确定的施工单位。要想切实抓好项目管理工作，我们神东项目管理公司要关口前移到招投标阶段。招投标不仅有利于降低工程建设项目成本，优化社会资源的配置。而且有利于合理确定工程建设项目价格，提高固定资产投资效益。目前神东公司在工程招投标管理中需要对招投标流程、程序、管理办法等进行优化和完善。

3．1实行设计、施工总承包

对一些技术含量高、可选工艺及技术方案多的大中型项目，有条件的要实行设计施工总承包;在执行时，先进行方案的优选，然后才是商务评标。

3．2实行技术和商务分开评标

对一些特大型、技术含量高的项目，技术部分要尽可能聘请国内外有关专家;通过技术评标的投标企业，方可进入商务评标阶段。在评技术标时，一定要注意保密及制作技术标的规范性，防止泄露投标人单位。

3．3优选施工单位范围，针对性实施具体招标工作

为了尽可能减少招投标次数，可试行分步招标的办法，即根据工程特点，先优选确定施工单位范围，及先优选几个施工单位。然后以标底价格为参考，与人选施工单位就商务———报价进行面对面谈价或在已经人选施工单位范围内进行小范围招投标。在日常招投标管理中，一是要切实做好招标的前期准备工作;二是要完善和细化招标文件。尽可能提供较多的工程信息，为投标单位引好路。由于公开招标，许多外地投标企业对招标工程的了解不够深入，致使在编制标书时考虑不全，与工程实际有出入，为了做到公平竞争，业主在编制招标文件时应按照“控制量、放开价、竞争费”的原则，在不泄露标底的前提下，尽可能地将工程有关信息提供给投标单位;三是合理确定评标标底和评标细则。评标标底建议要采用复合标底。在现实中，不见得低价中标，就是最优选择。例如，神东公司神东李家畔2#、4#住宅楼项目招投标就给日后埋下重大隐患。2011年9月，河南元恒建设集团有限公司(以下简称:河南元恒)通过参与神东煤炭集团李家畔生态小区三期住宅楼工程公开投标竞争，取得此项目二标段承建资格，施工内容包括2#、4#住宅楼及地下车库、8#公寓楼，总建筑面积36451．58m2，中标金额为8724．7702万元。在该工程实施过程中，从2013年下半年起，陆续发生该工程部分材料供应商与河南元恒的经济纠纷，同时由于部分材料供货商及个别社会人员的不理智行为，导致神东办公场所、施工现场多次遭到围堵，严重影响了神东公司正常的办公、生产秩序。在处置此事件过程中，虽然主体责任是河南元恒公司，神东作为甲方已完全履行了合同约定的义务和职责，在维护农民工权益的过程中也积极主动采取了一系列措施，保障了农民工工资的发放到位。另外，在部分材料供货商与河南元恒发生的经济纠纷、矛盾解决中，主动承担了企业应有的社会责任，无偿为弱势群体提供了法律援助及诉讼费用的支付。本事件中，虽然我公司在现场项目管理中存在一些问题，但从源头上考虑，笔者认为，我们的项目管理没有前移、没有真正参与项目的招投标，也就是没有把好招投标关。笔者事后了解到，河南元恒基本上就是一个“皮包公司”，承揽下工程后基本上都进行转包或肢解分包。

4改变承包商履约评价模式

过去，神东公司对承包商管理和履约评价基本上是年底“一考定等级”，这种模式存在不客观、不公正、不利于督促承包商改善管理等问题，要彻底根除人为因素干扰等弊端，神东要充分依托本安体系，不断强化对承包商履行合同能力和诚信行为的动态管理，实现由“结果考核”到“过程管理”的蜕变。

4．1切实深化项目管理本安系统应用为加强过程管理搭建平台

要在持续完善系统功能的基础上，进一步加大承包商应用本安体系的力度，凡承担建设项目资金额超过200万元、工期在3个月以上施工项目，必须纳入工程项目管理本安体系进行履约评价和管理。参与承包商履约评价管理的各单位，要借助本安信息系统，按照“每天录入、月度分析、季度公示、年度考评”的办法对承包商实施履约评价工作，要彻底改变过去那种“以包代管”或“以罚代管”、“一罚了之”的局面，使承包商对考核评价过程及结果做到心服口服。

4．2健全考核管理制度为加强过程管理提供保障

一是要修订完善承包商履约评价考核指标体系，重点对定期考核中的承包商人员驻场情况、工程安全、工期、质量、造价、检查通报等七项指标进行优化调整，合理设定核心指标权重，细化扣分标准，突出质量、工期及合同管理等重点环节，引导和激励承包商有针对性地加强履约管理。二是要进一步明确直接加分项和否决性条款。加大创省级文明工地、创“太阳杯”、“长安杯”、“草原杯”和“鲁班奖”等评奖创杯工程的加分力度。三是要进一步加强承包商应用本安信息系统的管理工作。承包商不仅要满足登录次数上的规定、录入条数上的要求，而且要注重录入问题的质量、注重承包商基础信息的维护和管理，切实为工程建设系统实现安全无事故奠定坚实基础。

4．3参建各方要齐抓共管形成过程管理的强大合力

一是进一步扩大纳入本安体系参与承包商履约评价管理的业务单位范围。除过去规定的各建设单位、安监局、环保处、工程质量监督站、工程项目管理公司、监理公司、造价事务所、神东设计公司及档案室外，笔者意见应该增加生产管理部、机电管理部、通风管理部、财务部及信息中心等部门和单位，进一步加强了井下矿建、安装工程、信息化工程的管控。二是要力争实现闭环管理。相关人员将工作中辨识出的危险源及日常检查中发现的问题录入承包商履约本安信息系统，由工程管理部跟踪、督办，指导有关单位落实，实现了对承包商全方位、全过程的管控。三是要建立日常检查、验工计价、专项检查相结合，建设、监理、施工单位协同联动的工程现场管理机制。按照施工单位全面自查、监理单位认真排查、工程项目管理公司系统复查、工程管理部同质监站重点抽查的工作步骤，对“工期、质量、造价、安全、现场文明施工、资料”等指标严格考核，促进承包商全面提升工程建设水平。

作者:邓莹霞 单位:神华神东煤炭集团公司 工程项目管理公司