公路项目成本管理策略

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随着社会的发展和技术的进步，公路工程施工企业随之也面临着严峻的挑战，许多施工项目陷入了成本亏损的境地，从而使得一些施工企业举步维艰，尤其对于一些新生的中、小企业由于缺乏成本管理的经验和先进适用的企业定额，使得这些企业濒临倒闭。下面我结合自己多年在施工一线的工作经验对导致公路工程施工成本亏损的因素以及成本管理的方法等进行总结。

一、影响公路工程施工成本亏损的因素

影响公路工程施工成本亏损的因素有许多，一方面是有国家政策和公路工程施工企业激烈的市场竞争等外部环境的因素，另一方面是有施工企业的内部管理水平所决定的内部因素，这两方面的因素概括起来可以分为客观因素和主观因素。

1、影响公路工程项目成本亏损的客观方面的因素。

(1)投标报价太低。近几年随着国家对公路基础设施投资的加大，许多建筑类的施工企业面对这一机遇，纷纷转行参与公路工程施工，使得公路工程施工行业竞争激烈，大家为了获取中标，恶意压低标价，甚至以无利润的报价参与竞标，这样就导致工程项目从投标开始就面临着亏损。

(2)人工、材料、机械台班单价的上涨。有些施工项目由于征地拆迁拖延等原因工程进度不能按计划顺利进行，工期一拖再拖，加之工程所用材料的采购流通环节的增多，使得人工费、材料费、机械台班费等与投标报价时相比有了大幅度的上涨，超出了投标报价时的成本，从而使施工项目成本亏损。

2、影响公路工程项目成本亏损的主观方面的因素。

(1)企业成本管理的意识淡漠。企业领导没有意识到成本管理的重要性，在施工过程中对成本未制定严格的控制制度；施工一线的员工没有树立企业主人翁的意识，没有将自己的工作同企业的效益挂钩，在施工过程中对材料、机械使用没有严格控制，造成了材料、机械的浪费。

(2)企业在施工之前对施工项目成本缺乏系统的分解和预测。在工程项目开工之前，未按照投标报价建立项目经理部的责任成本，同时未将项目经理部的责任成本按照分项工程进行详细的分解，对各个分项工程的目标成本没有做到心中有数，施工过程中就不会根据目标成本采取措施对成本加以控制，结果往往造成了实际成本超过目标成本的情况。加之开工之前对施工条件不明确的分项工程的成本未进行预测估计，施工完成后进行成本核算时才发现成本超支严重，这时对成本进行控制就成了一句空话。

(3)企业进行成本管理的制度不健全。由于企业领导成本管理的意识淡漠，没有把成本控制工作作为企业管理的重点，也就没有花大力气去建立系统的企业成本管理体制，从而使成本管理制度缺乏，造成了企业成本管理分工不明确，出现问题时各部门相互推卸责任，使成本管理工作不能从源头抓起，从而不能从根本上解决成本亏损的问题。其次，企业没有建立奖罚分明的成本控制措施，就难以调动项目员工对成本进行严格控制的积极性，这样即便企业对项目的成本进行了详细的分解，项目的目标成本也形同虚设，起不到控制作用。

二、施工项目的成本控制方法

(一)施工之前对项目的目标成本进行预测。施工项目的目标成本是指工程项目开工之前由企业管理层按照经业主确认的施工总进度计划、市场行情调查资料、消耗定额、企业内部生产要素指导价格，测算并确定的工程施工项目成本，以施工项目目标成本，在企业内部采取竞标方式，择优选取工程项目经理，并与项目经理签订工程项目承包责任书，由项目经理组建项目经理部，使项目经理在工程项目开工前就有一个明确的成本控制底线，在施工过程中不能突破该成本。而施工项目目标成本的控制是指在项目成本的形成过程中，对施工过程所消耗的人、材、机及其它的费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之内，以保证施工完成后的实际成本不超过目标成本。施工项目成本控制又分为事前控制和事后控制，而成本目标预测就是对成本进行事前控制，是通过成本预测估计出施工项目成本目标，并且通过成本计划的编制制定出具体的成本控制措施。

通过成本预测，有利于及时发现问题，找出施工项目成本管理中的薄弱环节，采取措施控制成本。在公路工程施工项目成本控制预测中，主要从以下三点进行：

1、明确施工项目的投资估算。投资估算是投资决策过程中确定融资方案、筹措资金的重要依据，也是施工项目成本目标制订的重要手段。一个工程项目的投资估算一经审批确定施工过程中不得突破。

2、对施工项目的承包合同价进行分解和核算。合同价的分解要按照分项工程进行，分解完成核算承包成本时，要充分考虑工程不可预见费用的发生，进行降低成本的可行性分析，特别当核算后的成本高于估算成本时，就要多方面的分析查找原因，必要时还要提前进行索赔可能性的分析。

3、根据利润目标，提出施工项目降低成本的要求。企业成本控制目标确定后，项目经理部在在制定出利润目标后，制定出项目经理部的成本控制目标，在施工的过程中对成本进行严格的控制，确保实际的成本不能超过预先确定的成本控制目标。

(二)建立健全成本管理制度、落实成本管理岗位责任制，加强成本管理与控制。项目的亏损与否直接关系到项目部各个成员的切身利益，所以施工成本控制是项目经理部每个员工的责任和义务，在施工过程中落实成本控制责任制度，建立成本管理的组织机构，明确各级施工人员、管理人员的任务、岗位责任，使他们在各自的工作过程中在保证工程质量的前提下时刻把成本控制放在第一位，是进行成本控制的有效办法。如试验人员在进行混凝土配合比设计时，考虑到成本控制因素，就会在配合比设计的过程中进行优化设计，在混凝土的各项指标均满足设计和规范要求的前提下，选择成本较低的配合比；拌合楼的操作人员在拌合的过程中，严格按照配合比准确控制水泥、砂、石、外加剂、水的用量，也就是对成本进行了控制。在项目管理工作中不断建立和完善各项成本管理制度，对材料采购价格、进货渠道、劳动力价格、机械台班价格的拟订进行管理，完善材料保管与使用、劳动力、机械台班、工程数量的计量管理制度，避免材料的损失、浪费、积压、杜绝因施工计划不周和盲目调度造成窝工、机械利用率低等问题。通过制度管理、监控施工管理费开支，严格执行管理费审批和报销制度，减少、杜绝不必要的费用开支。通过合理的管理制度、完善的规章制度、明确的岗位责任，使生产各要素进行优化配置，合理使用，避免开支的随意性、盲目性，能有效地控制和管理实际施工成本。

(三)施工过程中采用先进的施工技术和施工方法，降低工程成本。在施工之前列出工程项目使用的各种施工方案，通过技术经济比较，进行方案的优选，以确定最佳的方案。同时，在施工过程中采取各种技术措施，如对材料使用进行比较与选择，通过代用、改变配合比、使用外加剂、采用新技术、新方法降低材料消耗费用；选择最合适的施工机械组合和设备使用方案，提高生产效率；加强材料管理，降低材料的库存成本和运输成本，以降低整个工程项目成本。

(四)施工中加强合同管理，降低工程成本。在实际的施工过程中，施工单位根据施工承包合同价较低的实际情况，在充分进行成本分析和预测的前提下，往往采用合同的形式，与劳务合作队伍、材料供应商、机械供应商之间签定劳务合同、材料供应合同、机械租赁合同等，通过对合同的严格管理，转移和减少工程风险，降低工程成本。在签订合同的过程中要注意以下两点：首先，在与业主签定施工合同时要选用合适的合同结构，争取适合工程规模、性质、特点的合同形式，同时要考虑一切影响工程效益的因素，加强合同风险的识别和分析，采取必要的风险对策。其次，对内部的材料供应商、劳务合同、机械租赁合同要加强分析、研究，明确各自在合同履行过程的责任和义务，依据与业主签订的合同对工期、质量、技术要求、违约责任进行明确，将成本风险进行转移和分担，同时对签约对象进行选择、要选用信誉好的合作伙伴。