项目管理方式在物业监管运用

导语：项目管理方式在物业监管运用一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

项目管理是指把各种系统、方法、人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。作为一项新兴的学科和行业，它为组织提供了有力的工具，帮助组织提高进行、实施和控制各种活动的能力，同时也为组织提供了合理使用自身人员和资源的方法。

一、项目人力资源管理

项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人（或称项目经理），他独立进行计划、资源分配、指挥和控制，完成工作目标。

在物业管理中，接管项目、选定项目负责人之后，主体工作中心将由物业公司迅速转移至项目负责人，项目负责人要在最短的时间内拟订项目目标和实现方式，以及资源需求等上报物业公司审批，然后进入具体实施流程，物业公司上层领导在这一阶段是项目负责人的后勤支持者，统筹协调人、财、物等各种资源的需求。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能，项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因而人力资源管理在项目管理中起着非常重要的作用。项目负责人必须使组织的成员成为一支配合默契、具有积极性和责任心的项目团队，才能快速高效的完成管理目标。具体应从如下几点着手。

1.建立一支高素质的管理队伍

物业管理是典型的劳动密集型行业，人员队伍的管理至关重要。为此，项目团队的建设应致力于“管理专业化”（持证上岗）、“年龄年轻化”（管理人员平均年龄35岁左右，服务人员平均年龄40岁左右）、“结构多元化”（专业覆盖物业管理、行政管理、法律、中文、计算机、工程建设等），以抽调公司骨干、招聘社会人才相结合，并辅以行之有效的培训手段，形成一支“门类齐全、结构合理、作风过硬、管理有效、服务周到”的高素质员工队伍。

2.树立共同认可的、明确的目标

项目团队的成员来自于四面八方，进入团队前每个人都有自己的抱负和愿景，必须树立共同认可的明确目标，通过统一的价值观加以维系，否则就会造成成员关系涣散、队伍内耗严重，出现“合群不合力”的现象。因此在项目负责人在日常工作中应致力于团队氛围的营造，积极倡导“以人为本”的理念，在内部形成高度的凝聚力与民主气氛。

确立工作人员之间互相信任的关系，需要充分调动每个项目成员的工作积极性。在营造团队氛围的基础上，要努力构建团队文化，通过文字的制度或约定俗成的惯例，为团队成员提供一种认同感。

3.实行科学的分工与协作

将目标分别成若干个子目标、分目标、以岗位职责的形式明确每个项目成员在组织中的作用，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。在分工时要结合成员的年龄、工作能力和个性特点，因人而异，因岗而异，将最合适的人安排到最需要的岗位，处理好“吃不饱”和“吃不了”两种情况。

4.建立良好的信息沟通网络

在日常工作中项目成员需要打破各司其职，各自为阵的做法，强调实施团队共治共管。实现信息共享，这既减轻了项目管理人员的工作压力，充分发挥了各级人员的积极性，创造性，有效的提高了工作效率，也使每一位项目成员获得了团队的归属感和成就感。

5.建立学习型组织，努力使学习成为一种经常化的活动

在日常工作中应坚持员工培训与考核并重。培训是管理之本，是提高员工素质、确保管理品质的关键因素。要以“点--线--面--全局、操作--运行--指挥--策划”的梯级培训体系为主导，强化观念性、人际性、专业性、整体性的培训，周密安排全员培训计划，同时辅以考核措施，使员工在服务观念、专业技能和基础知识方面打好坚实基础。

二、项目质量管理

质量是一个项目最基本的考核内容，项目的管理最终是要在进度与成本的约束下，达到项目交付物要求的性能指标，因此项目质量管理是项目管理的重要职能。

加强项目质量管理，需要将ISO9000国际质量管理体系的指导思想即“八项质量原则”认真导入到日常工作中，也就是我们常说的“贯标”。八项质量管理原则包括以顾客为关注焦点、领导的作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法及互利的供方关系。其中“以顾客为关注焦点”是质量管理的中心工作，具有方向性；“领导作用”是质量管理体系有效运行的保证，是质量管理的关键；其他六个原则则是确保质量管理实施的基础和途径。以八项质量管理原则作为项目质量管理的指导思想，有助于物业管理各项服务工作的规范化和标准化，是项目获得质量保证的重要基础。具体应从以下三方面做起：

1.以顾客为关注焦点

物业项目是应业主的要求进行的，业主既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者，更是确定、评估和分析项目成功与失败标准的重要决策者。项目是否实现预期的功能性要求，首要指标就是判断提供的服务是否满足了业主的需求，是否达到了物业合同的规定目标。因此项目组织和成员在日常工作中必须牢固树立以业主为中心的理念，全面地、不断地了解业主的需求和期望，并在项目的整个生命周期中与业主保持充分的沟通，测量满意程度，并不断改进工作绩效，确保项目的各项目标体现业主的需求和期望，力求业主满意。

2.坚持领导的作用

领导作用勿庸质疑，坚持一把手抓质量是保证项目质量管理成败的关键。项目负责人要事先确定管理项目的质量目标，并负责建立一个有效的和高效的质量管理体系，从体系的文件化到体系的有效运行，项目负责人都要做到务实和以身作则，不仅做好所需人、财、物资源的提供和分配，还要努力加强质量管理知识的学习，运用9000理念指导工作，坚持按章办事，并对项目成员进行考核和培训，明晰质量责任，确保质量目标完成。

3.科学管理，确保项目服务质量

（1）项目的质量管理不仅需要正确的领导，还有赖于全员参与的水平。物业项目的服务质量，是每个部门、每个岗位员工、每个工作环节、每个时间节点、每项具体事件的综合反映，因此必须全员重视服务质量，认识到服务质量是组织生存和发展的根本条件。

（2）过程方法是要识别质量管理的关键过程，通过对每个确定的过程，特别是关键活动进行有效的控制，从而提高过程控制的有效性和效率，达到项目管理目标，使业主满意。物业管理过程包括了早期介入、承接查验、前期管理中的入伙交房、装饰装修管理、搬家居住和日常管理等阶段，每个阶段的时间长短、工作内容工作重点不同，服务质量检查项目也不同，但服务质量工作要贯穿全程。

（3）项目质量管理是一个系统过程，主要是依靠质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的，同时质量管理本身又是项目管理这个大系统中的子系统，其他各个管理子系统的工作质量同样会影响项目的最终质量，所以要运用系统的方法，对项目管理体系进行有效控制、协调，通过质量体系内审和评审，采取措施以持续改进，提高工作业绩，通过系统管理，改善项目质量管理体系的有效性和效率。

（4）成功的结果往往取决于活动实施前的精心策划和正确决策，决策是一个在行动之前选择最佳行动方案的过程。在项目质量管理过程中要以审核报告、不合格品、业主投诉、纠正措施以及其他来源的实际数据和信息作为质量管理决策和行动的依据和基础，避免盲目决策，从而保证所实施的质量管理方案是基于事实的最佳方案。

（5）持续改进是组织永恒的追求和目标。科学技术在进步，人们对物质和精神的需求在不断提高，市场竞争日趋激烈，业主的要求越来越高，项目成员只有树立了持续改进的观点，才能更好地改进团队建设的整体业绩，提高服务过程的有效性和效率，更好地满足业主及项目利益相关者日益增长和不断变化的需求与期望。

（6）与供方互利，树立双赢的观点，是专业化协作日益发展，供应链关系日趋复杂的市场经济的要求，与供方的关系将直接影响到项目的效率和效益。

总之，提升项目物业服务品质，需要依靠管理者重视和全员服务意识的提高来实现，要充分了解业主需求，设立业主的有效监督机制及畅通的沟通渠道，不断识别和完善服务的关键过程并将其纳入体系中受控，制订系统完善的监督检查措施与工作考核标准，综合利用现代企业管理技术，持续改进服务，真正形成全方位物业管理的服务质量保证体系。

三、项目成本管理

项目成本管理是保证项目实际发生的成本不超过项目预算所进行的一系列管理过程和活动。这些管理和活动包括：资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等。

在此过程中，需要认真组织项目成员对托管物业项目按年度制定详细的成本计划，并将计划具体落实到责任部门、班组甚至个人，独立核算，并依此进行检查和考评，同其工资、奖金挂钩，做到责、权、利相结合。在实际工作中，项目负责人需要不断寻找有效途径，以求实现成本控制目标。

1.人力成本控制——“使用更少更好的人”

物业公司成本主要包括了工资福利、社会保险、服装费、保洁耗材费、保安工具费、工程工具费等。其中人员工资在物业费用支出的比例最大，大概在80%左右，是成本控制的重点。

物业入住时编制的工作方案都是以较大服务需求来设计服务能力，并采用定岗定员的制度。这样虽然能够满足服务高峰期的需求，但是在服务低谷期会出现明显的服务能力闲置，造成总体服务成本高居不下。所以在实际人员岗位控制应以服务能力的柔性规划和实施为主。柔性服务能力从两个方面实现。一方面，培养一专多能的高素质的员工；另一方面，在满足需求的情况下，打破人员安排刚性化，根据服务需要及时调整服务能力。改变通常采用的定岗定员制，详细分析服务需求，采取定岗定员和综合值班结合的人员排班方式，科学合理地安排服务运作时间和在岗人员。

需要注意的是，人力成本的精益控制，要以全体员工一专多能为前提和基础，在满足服务需求前，不能一味地强调减少人员数量。必须提高人员质量，对员工进行有计划、有目的的长期培训和岗位轮换实习，并将培训成效纳入绩效考评体系，才能高质量地柔性规划服务能力，达到人力成本精益控制的效果。

2.采购成本控制——“货比三家，物美价廉”

工具、耗材是物业成本的另一重要支出，因此要牢把采购关。在项目管理中必须建立健全一套采购透明机制，实行必要的招标采购，以公正、公开的原则来选择供应商，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；在方法上可以采用定向采购的方式，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力来选择供应商，并与之建立长期的、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；实施适时采购，缩短提前期、减少物料库存，从而实现采购成本最低的成本管理目标。项目负责人要全程参与供应商的评审过程，并在采购过程中与材料采购人员及时沟通、协调，把好质量关。

3.库存控制——“按需采购，实进实出的零库存管理”

“零库存”并不是指没有库存，而是指组织所追求的最理想的最小库存状态。减少库存，可以增加资金的周转速度，需要从源头即采购工作抓起，一般而言，在采购之前首先要做采购计划，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。所有物品的购买，都采用计划采购，提前报批，由材料采购人员申请、项目负责人批准后方可购买。

4.工具材料使用控制——“一人一卡，帐卡结合”

项目组织应建立严格的材料、工具领用制度，编制专项账卡，详细记录工具材料使用情况。在固定资产及工具管理上，采用责任到人，专人负责，若出现丢失、损坏，由责任人负责赔偿；在低值易耗品和办公用品的领用上采用定量控制，并进行同期纵向、横向比较。工具材料的使用要与项目成员的绩效工资挂钩，促进相关费用的降低。

物业管理是一个微利行业，要想真正实现利润最大化的目标，还应将强化员工成本控制意识作为成本管理工作的重点工作。人人应对成本管理和控制有足够的重视，全员努力把成本控制好，要克服成本控制只是项目经理和财务人员的错误思想，对员工进行培训教育，推广成功经验，对节约有效者予以经济奖励。同时把成本控制的管理理念融入到各项管理及财务制度中，从制度上增强全员提高效益、降低成本的意识。

综上，项目管理是一种科学的管理方法，在以技术为导向，网络技术快速发展、知识成为企业核心竞争力的今天，将项目管理方法应用于物业管理，充分发挥项目管理技术的优势，必将产生可观的管理效应，推动物业管理事业的蓬勃发展！