航天研究所薪酬管理探析

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航天研究所是主要针对航天科学技术而设置的研究中心，是国家重点扶持的对象。与其他类型的研究所相似，航天研究所的人员构成以航空航天相关专业的技术研究人员为主，此类人群的学历较高，且具有较强的创新力，并具有明确的职业诉求和发展方向。在航天研究所人才管理工作当中，薪酬管理是一大重点内容，合理的薪酬结构不仅可以保证航天研究所内部的稳定性，减少因为薪酬不合理所引发的内部矛盾，同时也是航天研究所吸引人才、留住人才的关键所在，甚至将影响到员工的工作积极性和创新性。由此可见，加强薪酬管理工作的分析研究，对于推动航天研究所的稳定发展具有一定的现实意义。

一、薪酬体系的设计原则

从某种角度来看，航天研究所的薪酬体系取决于研究所自身的研发效率和经济回报率，即经济效益的增加可以带动薪酬总额的增加。薪酬体系的设计强调均衡、公平原则，其主要包括以下几个方面：一是业内公平。薪酬的高低将影响到人才的最终流动方向，航天研究所需要保证自己的薪酬结构在业内属于平均水平。二是所内公平。众所周知，不同的工作岗位、资历及能力将影响到员工的薪酬等级，航天研究所的薪酬体系需要尽量保持所内公平，但要根据岗位和能力的差异性适当调整薪酬结构。三是员工公平。航天研究所需要设置公开、客观的绩效考核体系，依据员工的绩效成绩来决定薪酬等级和奖金数量。

二、航天研究所在薪酬管理方面存在的问题分析

从航天研究领域的发展现状可以看出，首先，人才流失是每一个航天研究所面对的主要问题。相关调查显示，导致人才流失的主要原因包括前途不明朗、薪酬不合理、工作模式不合理、改革落实不到位、形式主义过于严重等。同时，航天研究所长期存在着内部分配不合理的情况，其内部分配核心更加倾向于在研究所工作多年的老员工，即并非以能力高低来进行分配，而是以资历高低进行分配，尤其是航天研究所的核心团队成员，会因为薪酬差距而产生心理落差。其次，航天研究所的激励体系也存在不合理的问题，过于单一的激励体系无法达到激励员工的效果，且现有的激励方式主要以奖金、福利为主，而涉及固定薪酬、岗位晋升的激励内容则相对较少。最后，航天研究所长期将工作重心集中在核心业务方面，而对于薪酬管理等配套管理工作的认识程度较浅，现行的薪酬管理体系存在诸多的不合理问题，与员工的实际需求和特殊需求相脱节。从某种角度来看，当航天研究所为员工发放的福利与其实际需求之间缺乏联系的情况下，员工并不会因为福利的发放而提高工作积极性。

三、给予航天研究所薪酬改革的建议

1.提高核心岗位的薪酬比例。合理的薪酬制度是优化航天研究所业务效率以及经济效益的关键所在。对于航天研究领域而言，航天研究所的主要任务在于实现航天技术的创新，因而航天研究所的创新力和技术研发能力将决定其在业内的地位。尽管航天研究领域得到了国家的大力支持，但这并不意味着航天研究领域内部没有竞争，而竞争的主要对象则集中在研究人才方面。航天研究所的核心竞争力可以简单概括为技术研发力和技术创新力，其核心竞争力的高低并非取决于人才的数量，而取决于人才的质量，即核心人才。航天研究领域对于核心人才的概括如下：高学历、高创新力、高技术研发能力、高研发组织能力以及对行业了解领先。一般而言，核心人才的占比为全体研究人才的20%左右，甚至可以将“二八定律”理念用于形容核心人才对于航天研究所的重要性。虽然核心人才的总数较少、占比较少，但核心人才却能够为航天研究所带来超过80%的经济效益。研究所内部的完全薪酬公平显然是一种不符合发展定律的行为，这种薪酬策略虽然可以实现表面上的“公平”，但对于核心人才而言却是一种“贬低”行为。由此可见，航天研究所需要充分认识到核心人才的重要性，并通过薪酬比例倾斜策略来增加核心人才的实际收入，以此来达到留住核心人才、提高核心人才工作积极性的效果。2.落实岗位评价和能力评价工作。岗位评价和能力评价的客观性、合理性将直接决定薪酬管理体系的科学与否。同时，航天研究所必须通过正确的岗位评价和能力评价，才能制定出满足人才需求、符合研究所自身发展规律的薪酬管理体系。从某种角度来看，“唯能力论”吻合现代社会发展的基本理论，无论是薪酬的增加还是职位的提拔，都需要建立在对人才能力充分了解的基础之上。视“能力”为涨薪标准的方式不仅是实现真正意义上内部公平的关键，同时也能够为研究人员带来直观的发展空间，让研究人员认识到只有自身能力得到了提高，才能够获取更高的薪酬和岗位。需要注意的是，人才能力的评价需要以岗位为基础进行划分，且评价内容不仅仅局限于技术研发层面，同时还要包括人际关系处理和团队管理、团队组织能力。一般情况下，普通研究人员的晋升方向是研究团队主管，而团队主管不仅要考虑技术研发的可能性与挑战性，更要具有出色的环境适应能力和组织协调能力。若仅仅以能力来确定薪酬等级的话，则可以侧重于评价人才的学习、专业技术能力和工作绩效，人才所获取的资格证书、获奖证书乃至专利证书都可以成为能力评价的参考项目。3.推行团队奖金计划。在国企改革的大背景之下，航天研究所可以尝试推行团队奖金计划，通过该计划的落实和应用来强化团队内部的团结性，减少内部的恶性竞争。首先，航天研究所需要落实收益分享计划，根据不同项目的劳动力成本和项目的经济效益对项目收益进行分配，这一计划强调个人的参与程度，但前提却是建立在团队成果的基础之上。其次，航天研究所可以使用风险收益计划。风险收益计划主要是在研究人员原有基本工资的基础上进行变化和调整，其目的是向研究人员传递特定的信息，即项目效益较高时，研究人员可以得到100%的工资，甚至超过100%的工资收益。而当项目效益较低时，研究人员只能获取80%的工资收益。从某种角度来看，风险收益计划是将航天研究所的风险转移到研究人员身上，但研究人员也可能获取更高的工资收益，即变相的成果共享和风险共担，强调航天研究所与研究人员之间的合作关系。最后，航天研究所可以使用团队二次分配模式，即某一研究项目成功之后为参与人员分配奖金，而分配奖金的数额则要取决于每一位人员对于项目研发的贡献高低。4.福利激励计划。如何激励研究人员，充分调动研究人员的工作积极性和创新积极性一直都是航天研究所必须要解决的问题。员工的激励方式众多，其主要可以分为精神激励和物质激励两种形式。而从薪酬管理的角度来看，员工激励的主要方式包括福利和奖金两种形式，合理的奖金和分配制度能够让研究人员感觉到自己“劳有所得”，从而提高对于航天研究所的认同感及归属感，并将更多的精力和热情投入到实际工作当中。此外，航天研究所需要丰富福利激励的类型，如身体健康福利、家庭福利、住房福利、医疗福利等，从多个方面给予员工关心与关怀。

四、结语

综合来看，在国企改革的大背景之下，航天研究所传统的薪酬管理模式已经被时代逐渐淘汰。航天研究所需要重视薪酬管理的重要价值，依据现代化企业的发展历程，结合自身的实际情况不断对薪酬管理模式进行优化和改革。

作者:黄小睿 单位:中国航天空气动力技术研究院