A企业薪酬管理优化设计分析

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摘要：人力资本的增加优于财务资本的增加。企业管理的核心是人力资源的开发和管理。薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，对企业保持竞争优势起到非常重要的作用。员工的收入既是对其过去工作业绩的肯定和补偿，也是对其未来工作报酬的预期。注重人力资源管理制度的创新，不断优化薪酬管理体系，才能占领人才市场的制高点，最终赢得市场和服务的竞争优势。文章对A企业的薪酬体系进行了设计，着重阐述了现代企业薪酬管理创新优化的对策。通过对调查结果的分析探讨了A企业在薪酬管理上存在的问题，运用薪酬管理的相关理论，对薪酬策略、薪酬结构进行调整，重点建立以岗位定薪的薪酬制度，构建更加科学合理的企业薪酬管理体系。

关键词：薪酬管理体系;设计;问题解析

国有企业是国有经济的中流砥柱，随着社会经济的飞速发展和市场竞争的日益激烈，为持续提升企业核心竞争力，推进国有企业分类改革，促进人力资本发挥最大效益，建立完善的薪酬管理体系十分必要。A企业薪酬管理现状，已经不适应企业发展的战略要求。本文通过对薪酬管理创新设计的探索，旨在有效激活现有人员活力，促进组织绩效的快速提高。

一、A企业目前面临的问题

A企业属于事业单位，一直以来参照事业单位薪酬标准发放工资，奖金部分属于浮动部分。根据原有薪酬管理办法，员工收入主要由基本工资、绩效工资和津补贴福利组成，收入的标准主要参照员工职务和职称的级别来确定。随着经营规模的不断扩大，不少年轻员工认为自己的薪酬水平远远低于市场水平和自身创造的价值，而有些资历深的老员工虽然工作没有做出多大贡献却收入很高，严重打击了年轻员工的工作积极性，产生了工作懈怠，甚至有部分员工有离职的想法。这个薪酬问题成为了制约A企业发展的难题。

二、A企业薪酬体系问题解析

A企业的薪酬设计有其历史的延续性，在此前也进行过局部优化，但没有脱离原有事业单位薪酬体系的框架，显然现有薪酬体系已经不适应A企业的发展模式。经过深入的调研诊断，我们发现，要想从长远解决A企业的薪酬体系的问题，必须对薪酬现状进行深入的分析，笔者根据A企业的薪酬现状，从薪酬的内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率等方面进行深入分析。（一）内部一致性方面。内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。这种比较是以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据。内部一致性是影响薪酬水平的决定性因素。A企业定薪标准参照行政级别和技术职称一刀切，没有体现岗位价值，缺乏公平性。而且同一岗位上的薪酬没有体现任职者能力的差异，对高能者和绩优者不公平。（二）外部竞争力方面。外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：一是确保薪酬足够吸纳和维系员工；二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。通过与同行业其他企业进行对比发现A企业核心技术骨干的薪酬缺乏外部竞争力，难以留住高端人才和吸引优秀人才加入。（三）员工贡献率方面。员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平，直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。A企业没有凸显对核心职位价值的倾斜度，薪酬和绩效没有实现直接对接，激励性不足，薪酬结构设计不合理，浮动工资和自身工作业绩相关度比较低。

三、A企业薪酬管理体系优化设计

基于对A企业薪酬体系现状的深入分析，笔者认为，A企业的薪酬问题是彼此相互关联的，要从系统上解决这些薪酬问题，需要采取体系化的思路才能解决，为此，我们采取了以下解决方案：（一）结合企业实际情况，制定薪酬策略。企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择并提出具有竞争力的薪酬策略。结合A企业的实际情况，企业经营业绩逐年提高，状况良好，薪酬成本的承受能力尚可，对于一般岗位采取跟随策略，与市场水平持平，保持40-50分位左右；对于核心技术骨干、关键岗位的优秀人才、高管采取领先策略，略高于市场水平，在70分位左右。（二）选择薪酬结构。每种薪酬结构都有其不同的特点结合A企业的特点，采取以绩效为导向和以能力与工作为导向的薪酬结构。这种薪酬结构相对稳定，有利于留住人才。在薪酬内部结构方面，也进行相应调整，为了激活现有人力资源，加大浮动工资的比例，达到固浮比4.5∶5.5，更多地体现员工创造效益所带来的绩效。（三）建立以岗位定薪的薪酬制度。根据A企业发展现状和战略走向，结合岗位价值评估确定岗位薪酬水平；以岗位价值为引导，促进各类人员的有序发展；健全收入分配机制，建立岗位与能力相匹配，收入与岗位、绩效相挂钩，岗位能上能下、收入能高能低的激励约束机制。1.薪酬体系主要内容。建立由基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴保险福利、中长期激励等结构的岗位绩效工资制。减少基本工资的比重，岗位工资、绩效工资以及中长期激励的实施依据岗位来确定,岗变薪变。对高层次人才、急需或紧缺人才的引进，个人期望薪酬无法纳入现行薪酬体系的特殊人才，一事一议。2.创新岗位管理体系。（1）岗位系列。根据岗位特点，将所有岗位分为经营管理序列、营销序列、技术序列、技能序列共四大类。经营管理与技术序列划分八个岗位层级，营销序列划分为七个层级，技能序列划分六个岗位层级。管理序列：指从事管理工作并拥有一定职务的岗位，以及从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的岗位。前者承担单位发展战略、经营决策和管理、计划、组织、领导、控制职责，而后者承担指导、监督、督促执行、辅助、支持和服务等方面的职责。营销序列：从事销售工作的岗位，具体指专业从事专职销售或市场开拓等工作的岗位，对企业的品牌、市场占有率、产品销售承担直接责任。技术序列：技术序列从事技术研发、设计、工艺的改进等工作的岗位，表现为需要一定的技术含量，对单位产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。技能序列：指在我所内部从事生产作业类或基础的决策层次极低类工作的岗位，岗位技能的专业化程度较高，工作内容重复性较强，对企业产品质量、产品成本和产量、服务质量承担直接责任。（2）建立岗位能力素质模型，以胜任能力为基础的岗位分析，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，更具有工作绩效预测性，更有益于客观甄选出取得优异绩效的员工。专业技术序列分为副总工程师，主任设计师，副主任设计师，高级设计师，设计师，助理设计师，设计员，研发见习八个层级。以部分技术序列岗位能力素质模型为例。a.资深设计师。知识技能：对本行业理论知识有很深的研究、学术思想有独创性，所处行业领域的领军人才和权威专家。能力素质：一是业务预见能力：根据国外发展趋势和国内专业发展现状确定技术发展方向的研究及规划。二是科研规划能力：全面负责科技发展规划的制定和计划实施工作。三是项目管理能力：承担高难度的项目的申报组织协调和管理工作，进行创新团队管理和人才培养。四是科研创新能力：担任项目总技术负责人，以自主创新为核心，攻坚克难，抢占本领域科技制高点，积极开展新技术研究。业绩表现：能够根据组织目标，结合本岗职责创造性地开展工作,有很显著的工作业绩。b.副主任设计师。知识技能：精通专业知识，精通本部门核心技术相关理论知识；精通项目或产品的整体情况，掌握生产、科研项目发展状况和未来趋势。能力素质：一是沟通协调：具有在复杂环境中进行有效沟通和协调的能力。二是需求分析：整体把握客户需求，能在一定程度上影响客户决策。三是项目方案设计：承担大型、复杂的项目方案设计工作。四是项目设计方法的应用：对项目设计方法进行提炼和总结，选择、实施合理的结构化项目设计方法。五是技术领导力：引领本领域或团队的技术发展。业绩表现：能够根据组织和部门的目标，结合本岗职责创造性地开展工作,有显著的工作业绩。c.高级设计师。知识技能：精通专业知识，掌握本部门核心技术相关理论知识。能力素质：一是沟通协调：独立负责并就项目方案和技术问题进行沟通和协调。二是需求分析：独立负责客户需求分析，通过对客户需求的分析和把握，获取有价值的需求发现。三是项目方案设计：独立进行中小型项目/大型项目重要部分的方案设计工作。四是项目设计方法的应用：运用项目设计方法，参与对方法论的总结和提炼工作。五是技术领导力：及时跟踪本领域的前沿技术发展，将前沿技术应用在工作中。业绩表现：能够根据组织和部门的目标，结合本岗职责创造性地开展工作,有突出的工作业绩。（3）进行岗位价值评估。通过岗位价值评估，可以明确区分职务等级，确定岗位的相对价值，作为薪酬公平的基础。针对经营管理序列、营销序列、技术序列、技能序列的全部岗位根据维度进行评估最终确定岗位的相对价值和职级。（4）畅通职业发展路径。员工职业发展路径包括纵向的层级晋升（同一层级内晋升与不同层级间晋升）和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。纵向发展主要指同一序列内部层级的晋升路径。鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和组织对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。员工沿着序列纵向提升意味着员工有更强的能力，更好的业绩，享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任。横向发展。员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，企业也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。3.薪档划分。同一职级中，不同的任职者胜任力不同，业绩表现不同，其薪酬可以有一定的差异，为了区分这种差异，在给A企业设置薪酬时，根据其特点划分了7档。具体如下：a.学习级（1、2档）：处于职级中的最低薪酬水平，只具备最基本的工作技能，需持续努力学习，以提高工作技能。b.应用级（3、4档）：处于职级中间薪酬水平，经验和工作业绩与岗位要求较为匹配，能够胜任本岗位工作。c.拓展级（5、6档）：处于职级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创新。d.领导级（7档）：处于职级中的最高薪酬水平，工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。通过薪档的划分，明确了不同能力、业绩表现的员工，即使在同一职级，收入也有所不同。鼓励员工通过个人能力的提升，提高绩效从而达到增加薪酬的目的。4.薪酬测算与薪酬调整。在薪酬测算方面采取稳健式的薪酬调整方式，为了保持一个平稳过渡，涉及薪酬变动的员工按照只升不降的方式进行，同时对于涨幅过大的员工，设置增长率不超过为20%的封顶线，采取小步快跑的方式进行薪酬调整。通过制定与企业战略相适应的薪酬策略、选择以绩效为导向的薪酬结构以及优化岗位管理体系等一系列措施，在工资总额有效控制的前提下，薪酬体系体现了内部一致性、外部竞争力和员工的贡献率。经过三个月的试运行，取得了良好效果，尤其得到了年轻技术骨干的认可，企业问题得到缓解，为打造新形势下企业发展的动力系统奠定了坚实基础。

作者:臧琳琳 张建军 聂 峰 张明山 单位:中国电子科技集团公司第二研究所