国有文化企业薪酬战略研究

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摘要:本文以国有上市文化企业S公司为例，分析国有出版发行企业转型过程中经营战略与薪酬战略的互动，研究国有文化企业经营战略和薪酬战略中存在的问题，以及加强国有文化企业经营战略和薪酬战略匹配性的研究重点。

关键词:国有文化企业;经营战略;薪酬定位

2003年，深圳等9个地区和35个文化单位改革试点的设立，正式拉开了文化体制改革的序幕，培养市场主体，转变政府职能，深化内部改革等改革内容，均在不断深入。至今，国有文化单位的转制基本完成，且改革在持续深入。截止2019年4月，A股上市的出版发行企业合计21家，2018年，21家上市出版发行企业的营业收入为1097亿元，净利润为86亿元，上市国有文化企业地位的重要性毋庸置疑。国有文化企业转型的过程，不仅是政府管理机制的变革，更是组织内部体制机制的重大调整，国有文化企业定位的变化促使企业内部机制必须调整，内部体制机制，如薪酬机制等的变革，一定程度上形成了对国有文化企业转型的有效支撑。本文将结合薪酬战略相关理论，以S国有上市出版发行企业为例，研究国有文化企业转型过程中经营战略与薪酬定位的互动。

一、经营战略与薪酬管理

组织战略是对组织有关的全局性、长远性发展进行的规划，主要是为了使组织适应未来环境的变化，实现持续性增长。薪酬战略是组织战略的重要组成部分，作为职能管理活动，薪酬的定位和管理，必须服从于企业的经营战略，并对企业的经营战略形成有效支撑，为企业的稳定发展保驾护航。对企业经营战略和薪酬关系的研究，国外在20世纪80年代已经兴起，GomezMejia(1987)、Milkovich(1988)、Edilberto(1996)、Andrew(2001)等，对企业战略与薪酬管理的关系、从战略角度设计薪酬，以及不同类型企业战略与薪酬管理的关系等角度进行了研究。国内的学者，方振邦、陈建辉(2004)、王凌云等(2004)、刘昕、张兰兰(2013)、柴才等(2017)等，对不同发展阶段的企业薪酬战略、企业文化与薪酬战略、企业战略和高管激励等内容进行了研究，企业经营战略与薪酬管理的理论已相对较为成熟。本文将在已有研究的基础上，结合相关理论，分析国有文化企业转型过程中的经营战略和薪酬定位，分析两者之间互动的整个过程，总结实践中的经验，提出结合实践研究的方向。

二、S公司转型过程中的经营战略与薪酬定位

S公司组建于2009年，是省属的国有出版发行股份制公司，组建之初，营业规模约为25亿，营业利润约为1亿，定位为打造中国南方的文化重镇，力争成为具有国际影响力、市场竞争力的大型国有文化企业。从成立到2019年，S公司薪酬定位的调整，贯穿于S公司转型发展的全过程，主要分为三个阶段:第一个阶段:整合规范期(2009年到2014年)根据省上级主管机关要求、集团公司对S公司的定位，S公司成立首要目的是整合该省的图书报刊出版、发行单位，加强导向管理，提升出版质量，扩大社会影响力;融资上市，做大规模，增强市场竞争力。所以该时期，S公司经营方面主要以外延式扩张为主，先后兼并了一些出版社、发行单位，规模日益增大。该时期面临的薪酬管理问题非常明显:一是不同公司的薪酬管理体制完全不同，甚至很多出版企业刚从事业单位转制而来，完整的保留着事业单位的薪酬体系，模式僵化;二是兼并过程中，管控模式处于不断的摸索过程中，对下属公司的监督管理力度较弱，规范性较差，各公司薪酬管理自主性过大。针对以上问题，该时期薪酬管理的定位可归结为“规范”，一是强总部指导，针对转制过程中没有顺利完成薪酬体系调整的单位，为其提供政策、专业方面的指导，支持建立相应的薪酬体系和制度，从事业单位薪酬体系中摆脱出来;二是强总部管理，强化总部的管控职能，建立了初步的公司业绩考核体系，并尝试将业绩考核与薪酬直接挂钩，推动经营战略、薪酬策略等方面的有效落地。三是强规范统一，筹划建立人力资源信息化系统，要求各单位合并、削减不必要的薪酬项目，规范薪酬福利发放。第二个阶段:管理提升期(2014年到2017年)因政策调整等原因，S公司成立后并未立即上市。初期兼并重组完成后，公司经营定位愈发明确，图书、报刊、发行、印务、数字、投资等六大板块，做强出版主业、做大产业规模，稳定高速发展成为该时期的核心问题。薪酬战略是为实现公司的经营目标服务的，但前期的薪酬规范效果并不明显，工资总额管控成效不显著，中层领导人员薪酬发放项目、发放标准不统一，缺乏足够干事创业的动力，总部管控的激励约束机制不能有效调动下属公司的积极性。为完善激励约束机制，实现绩效薪酬战略对公司经营战略的有效支撑，S公司引入著名咨询公司韬睿惠悦，借助外力建立了全面的绩效薪酬体系，工资总额管控制度、经营业绩考核制度、中层管理人员薪酬制度和福利指导意见，简称“四项制度”变革，通过控制各下属公司的工资总额上限，限制了人工成本支出，保证了经济效益和工资总额的相对合理增长;通过统一中层管理人员的薪酬体系，建立起了较为合理的中层管理人员薪酬体系，统一规范，不同规模、效益等的公司存在一定的薪酬差异;通过业绩考核结果与薪酬的直接挂钩，真正实现了薪酬“能高能低”，强化了薪酬“指挥棒”引导功能。第三个阶段:全面调整期(2018年至今)S公司于2016年在A股成功上市，上市后对稳定业绩的要求更为严格。从2009年S公司成立至2018年，营业收入、利润总额一直保持两位数的增长，市场几近饱和，通过提升内部管理挖潜提高效益，非常有限。创新体制机制，突破现有的经营困局，实现突破性、高质量发展，是该阶段的主旋律。本阶段的问题也很集中，即内部动力不足，难以激发内部创业创新的主动性、积极性，实现业务发展的局部突破。这一问题，从2017年已开始凸显，S公司在2017年时，为激励下属公司打开局面，出台了超额利润奖励办法，对超额完成年度利润目标的公司，进行提成式奖励，落地实施的灵活性、可操作性，在不断探索，延伸至今。面对业务困局，S公司提出了推进体制机制创新、实现高质量发展的具体举措，挑选下属公司开展体制机制创新试点，在工资总额管控方面，适当放宽，给予特殊政策;在业绩考核方面，给予适当豁免，设置培养期，为创新项目可持续发展积淀力量;在薪酬管理方面，放宽对内部新项目薪酬管控，允许给予市场化程度高、盈利水平较好的公司高薪酬回报。

三、关于国有文化企业经营战略与薪酬定位的几个问题

(一)国有文化企业经营战略与薪酬的匹配性较弱。源于国有文化企业的特殊性，改制晚、改制慢，企业的产业、产品一定程度上依赖于国家政策，具有一定的垄断性，市场竞争性弱，较难以适应完全市场化的竞争，公司经营、人力资源管理等都难以完全市场化，具有较强的传统国有企业管理特征，人员“能进难出”，薪酬“能高难低”，管理难度很大，较难以适应上市后完全市场化的薪酬管理观念。(二)国有文化企业经营战略与薪酬的匹配难度大。国家要求国有文化企业将社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益的有效统一。社会效益较经济效益，更难以量化衡量，如何在有效的衡量国有文化企业的社会效益，实现薪酬定位对社会效益创造的有效引导，是两者匹配的难题。(三)国有文化企业内部激励约束机制市场化难度大。S公司的改革目标，其中一项是实现“人员的能进能出”、“薪酬的能高能低”，在不断的兼并重组过程中，部分下属企业甚至是从事业单位刚刚转职过来，体制机制转变、员工思维方式扭转等是渐进的过程，不能一蹴而就。

四、思考与讨论

做优做大做强，充分发挥国有文化企业在文化产业发展中的引导作用，涉及体制机制创新、优化战略管理、完善激励约束机制等方面，总结S公司经营战略调整和薪酬定位优化的过程，本文认为应在以下方面进一步加强。(一)体制机制的创新转型。企业的发展，战略是先导，制度是基石，而体制机制是关系战略方向的关键性要素，管理思维是影响战略推进重要环节。从2003年国有文化企业开始转型、开展体制机制的新探索，成效明显，且在不断尝试，监管方式调整、定位调整、内部机制调整，始终在路上，而这些才是确定企业经营战略、薪酬战略的关键，把握政策走向，确定企业定位，建立适应企业实际的体制机制，是国有文化企业探索经营战略和薪酬战略匹配性的前提条件。台湾学者郑伯埙将中国企业的管理方式定义为家长式领导，受中国传统文化影响，有别于西方国家，我国企业的管理具有较强的家长式风格，随着国际化进程的加快，国有文化企业市场化程度的加深，固有的僵化管理思维如何调整，管理方式如何优化，同样是国有文化企业面临的难题。(二)经营战略和薪酬定位的计划性。经营战略、人力资源管理战略和薪酬战略管理存在的问题，可以总结为三项:一是年度计划多，缺少中长期规划;二是年度工作重点代替经营规划;三是年度重点工作代替人力资源年度规划、薪酬规划。综上所言，核心问题是缺少科学、合理的中长期规划，以及与公司战略相匹配的人力资源规划，具体来讲，将“社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益有效统一”前提下，做到先有规划，随后结合目前国有文化企业的定位，进一步优化调整，人力资源规划、薪酬定位方面，对标市场，量化对社会效益、经济效益的衡量，增强人力资源规划、薪酬规划对经营发展的支撑能力，是接下来研究的重点。(三)激励约束机制的优化。出版发行行业存在的关键问题之一是难以有效激发企业员工干事创业的动力。转型过程中，国有文化企业逐步市场化，作为市场主体，参与市场竞争，由于国有文化企业定位的特殊性，其成果不能简单的与经济效益营收、净利润等挂钩，一方面需要考核其社会效益，较经济指标更难以衡量;另一方面要考核经济效益，作为市场主体的国有文化企业须实现国有资产的保值增值，怎样综合衡量社会效益和经济效益成果，合理确定报酬水平，做好人才的选育用留，调动内部的主动、积极性。此外，作为知识性员工集聚区，国有文化企业对知识性员工的管理和激励，亦应充分考虑国有文化企业定位的特殊性来考量。

参考文献:

［1］刘昕，《薪酬管理》(第五版)，中国人民大学出版社，2015年

［2］刘昕、张兰兰，薪酬与组织文化的战略性匹配及其管理启示，开发论坛，第97－100也，2013．07

［3］方振邦、陈建辉，不同发展阶段的企业薪酬战略，中国人力资源开发，2004年，第56－59页

［4］王凌云、刘洪、张龙，论企业薪酬战略与经营战略的匹配，外国经济与管理，2004年11月，26卷第11期，第44－48页。

［5］柴才、黄世忠、叶钦华，竞争战略、高管薪酬激励与公司业绩，会计研究，2017年6月，第45－52页。

作者:杨效方 单位:南方出版传媒股份有限公司