多元化员工薪酬模式探索

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摘要：机场集团在航空主业迅速发展的同时，大力发展航空延伸产业，拥有涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域的10个辅业公司。随着集团跨区域业务的不断拓展，组织架构、管控模式和人员构成均发生了质的变化，集团公司统一的员工管理和薪酬体系，已不能适应多元化的管理需求。笔者对集团各辅业公司现行的薪酬体系进行了深入调研，以房地产企业为例，坚持问题导向，提出解决思路，总结经验并在其他辅业公司借鉴推广，从而建立符合集团各产业板块生产经营实际的员工管理体系，最大限度激发员工潜能，为集团追赶超越提供人力资源保证。

关键词：企业；薪酬管理；多元模式

一、地产企业人力资源现状及特点

集团旗下地产企业现有员工115人，平均年龄36岁，本科以上学历90人（其中研究生8人），各类专业技术人员45人，中级以上职称27人。公司员工根据来源渠道分为集团委派员工和企业自主招聘员工。集团委派员工执行集团的薪酬体系，自主招聘员工实行协议制工资。从目前聘用制员工的人员状况和薪酬标准来看，专业能力处于中上等的薪资水平普遍低于市场平均水平，能力正在成长中的专业人员薪资水平基本与市场相当。也就是说，能完成基本操作层面工作的员工队伍从薪酬角度分析是稳定的，但把握业务走向、提升业务水准、创造性为公司发展工作的专业和技术团队从薪酬的角度看是处于不稳定状态，员工薪酬的市场价值体现不足，这一层面的人员虽然目前量不大，但任何一个人员思想的动荡、发挥作用减弱甚至离职都会对地产企业产生巨大的影响。为适应房企规模化快速发展需要，企业目前的聘用制员工管理制度尤其是薪酬制度必须按照市场化的要求实施改革，否则企业很难招聘到急需的中高端专业人才，将直接影响其专业化运作能力的提升，削弱企业的核心竞争力，成为企业目前急于解决的重大问题之一。

二、房地产行业人力资源现状及特点

房地产行业投资大、周期长、风险大，受国家政策及市场变化影响极大，市场化程度极高。近几年，随着房地产调控政策的陆续出台，行业发展进入了一个理性的调整和能量的蓄势阶段，市场细分更加清晰，产业链分工日趋专业化，产品竞争更加激烈，专业人才的抢夺成为影响开发品质和市场总体竞争力的主要因素。房地产企业对细分的“专业化经营人才”的需求显著增大，而人才培养机制的普遍不成熟导致中高级专业人才匮乏，人才供求矛盾愈加严重，加之房地产从业人员日益年轻化，这些都使得房地产行业人员管理难度加大，而员工不断增长的薪酬期望、同行之间以快速提高的薪酬为手段的人才抢夺，又使得管理成本不断增高，整个行业的人员流动率居高不下也大大制约了行业的稳定发展。一线品牌开发商一贯采取高薪挖人的手段，聚集了大批高端专业人才，从而不断提升企业的竞争力。要想成为一流的企业，必须要有一流的团队。万科总裁郁亮坦言：过去1000亿发展历程中最大的问题就是人的问题。

三、以改革为契机，遵循行业规律，建立适应发展需要的房地产薪酬体系，为房企稳健发展打好基础

十三五战略规划已明确了房地产在集团1542产业格局中的地位，是未来集团效益的重要来源。地产企业必须聚焦中高端市场，走规模化跨区域发展之路，不断提升综合实力和可持续发展能力。为实现既定目标，企业必须打破现有的发展瓶颈，优化公司人力资源配置，建立一支专业能力强、心理素质稳定、专业搭配合理、岗位层级科学的专业化团队，完善企业人力资源管理体系，为企业快速发展提供人才和专业的支持。1.改革现行用工制度。（1）打破二元用工制度。集团委派员工实行集团管理体系和薪酬标准，公司自聘员工采用协议工资制。在二元用工制度下，员工身份界限成为引入外部人才、激发全员工作积极性的障碍，制约企业管理绩效的整体提升。必须通过改革彻底打破员工身份界限，员工不分来源渠道，进入企业就是企业员工，取消员工层级，建立统一的评价标准和薪酬福利体系，使所有员工在同一标准下同台竞技，择优留用。（2）科学搭建员工晋升及退出机制。一是完善职业生涯发展通道，建立与行业接轨的任职资格体系和晋升渠道。根据岗位设置、员工从事工作的性质和特点，将员工分为管理、营销和工勤等序列，建立岗位任职资格体系和晋升通道，将所有员工纳入体系统一管理。经过梳理，共设置10个岗级，每个岗级又包含若干职级，使员工明晰自身的职业发展。二是建立末位淘汰机制。通过定期对员工进行能力素质评价和绩效考核，促使员工不断提升自身业务技能，对于考核排名末位的员工，予以待岗、降级、降薪直至解除劳动合同的处理，从而优化人员结构。通过用工制度的改革，真正建立人员能进能出、岗级职级能上能下、薪酬水平能高能低的科学用人机制，打造市场化、专业化、职业化的管理团队，实现人力资本效能最大化。2.改革现行薪酬制度。（1）明确薪酬设计的思路和原则。全面贯彻落实国资委“一企一策”管理理念，以战略发展为导向，直面矛盾和问题，突出重点，分层推进，实现业绩导向、与市场接轨、与行业接轨的富有生机和活力的管理机制，全面助推房地产业务良性发展。因此薪酬体系设计应坚持“一个前提、三个公平、三项匹配”的原则。一个前提就是在预算范围内执行企业的薪酬策略，支持企业快速发展的人才需要。三个公平就是内部公平、外部公平和自我公平。三项匹配是个人薪酬与岗位价值匹配、个人薪酬与绩效匹配、薪酬总额与企业效益匹配。通过薪酬与考核制度的结合，提高员工工作主动性，奖励先进、鞭策后进，充分体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，从而提升公司整体业绩。（2）分类采用灵活的薪酬分配模式。基于不同岗位的业务特点，薪酬分配模式可分为岗位绩效工资制、计量工资制和年薪制三类。岗位绩效工资制适用于从事一般性生产经营业务的员工；计量工资制适用于以业务量核定劳动报酬的岗位员工，主要指从事营销工作的业务和管理人员；年薪制适用于高级管理人员以及各类高端专业人才和稀缺人才。（3）岗位业绩工资制。应包括基本工资、绩效工资、奖金和福利四个部分。基本工资（或称为岗位工资），是企业员工的固定收入，工资的制定标准与企业员工的职级、岗位结合，房地产行业通常采用岗位工资薪酬制来确定。它在整个薪酬激励体系中起到保障因素的作用，并不直接对企业的员工有激励作用。绩效工资：浮动部分，根据绩效考核结果确定，绩效工资一般占工资总额的一定比例，一般员工约20%，中层40%，高层60%。年度奖金，是与企业、部门当期财务年度的绩效结合，房地产行业通常采用绩效制、佣金制、团队奖励制等方式来实施，它是一种短期激励手段，对企业员工有直接的激励作用。项目奖，浮动部分，根据开发项目利润的一定比例提取并根据项目开发节点发放，可有效激励开发团队实现目标。补贴福利包括法定的和企业自行的，完善的福利系统对于吸引和保留员工至关重要。福利设计的好不仅能够增加员工对企业的认可度、忠诚度，而且还可以提高企业的社会形象。（4）计量工资制。建立与市场接轨的营销团队计量工资薪酬体系。营销团队与个人业绩体现在项目实际销售回款中，采用“底薪+提成+绩效奖金”的模式。为达到高效激励，提成比例随销售任务完成量逐步增长，为保证团队建设和长效发展，根据营销团队绩效考评和任务完成情况，确定个人和团队绩效奖金。通过奖勤罚懒，多劳者多得的薪酬体系，增强营销人员激励效果，提升公司经营绩效。（5）年薪制。依据岗位价值，参照劳动力市场价格，结合员工的专业能力、行业经验及其他因素，协商确定年薪额度。主要是企业高级管理人员，包括基本年薪和绩效年薪，一般比例为6：4或5：5，基本年薪按月平均发放，绩效年薪根据年度绩效考核结果一次性发放。（6）确定合理的薪酬水平。目前地产企业的薪资整体处于当地行业较低水平（在10P～25P之间），为保证薪酬吸引力，统筹考虑企业内部支付能力与外部薪酬水平，适当向房地产营销、设计、成本等岗位及核心人才倾斜，拉开收入差距。可比照当地房地产行业中位值（50P）设定薪酬基准，结合效益情况及员工绩效考核结果上下浮动。按照员工岗位任职资格体系，对全体员工重新进行价值评估，主要以劳动力的市场价格为参照，根据员工受教育程度、技能等级、工作经验及岗位职责大小、劳动强度、智能要求等因素，确定员工的岗位归级以及对应的薪酬标准。

四、总结

通过以上薪酬体系改革，达到优化员工队伍，留住核心关键人才，提升专业运用能力，提升企业核心竞争力的目的。但是改革方案涉及企业的诸多领域，特别是新的用工制度和薪资体系改变了原有利益格局，势必引发新旧观念间的激烈碰撞，可能会产生一些不稳定因素，我们将发挥企业文化的优势，做细员工思想工作，确保改革方案的顺利推进。

参考文献

[1]曲鸣钟.大型煤炭企业集团多元化分层次全面薪酬管理体系的构建初探[J].现代经济信息，2012，（23）：35.

[2]牛根源.FH集团公司薪酬体系再设计[D].山东大学，2012.

[3]赵建鹏.产权多元化后企业的党建工作初探[J].冶金企业文化，2004，（6）：6-7.

作者:刘润娥 单位:西部机场集团置业（西安）有限公司