物流企业全面预算管理问题与对策

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摘要：全面预算管理可以指引物流企业根据战略目标的要求，高效配置各项资源，调动全体员工的积极性，提升管理效率和经营效果，实现预算目标。然而，有些物流企业全面预算管理的基础工作比较薄弱，预算组织机制不健全，使全面预算管理流于形式，编制流程不完善，获取的业务信息不充分，预算目标偏离了企业实际的经营情况。在预算执行过程中，片面注重对财务目标的监督，而忽视了从多维度考核企业的发展，难以全面评价各执行部门的业绩。本文针对物流企业全面预算管理中出现的问题展开分析，并针对性提出对策建议，以期为相关企业提供参考。

关键词：物流企业；全面预算管理；问题；对策

全面预算管理是一种先进的管理控制方法,它利用预算对企业内部的各种资源进行分配、控制、监督和考核，以便有效地组织和协调企业的各项生产经营活动，实现经营目标。物流企业应该全面分析自身生产经营情况，将全面预算管理落到实处，切实提高自己的经营管理水平，实现企业的不断进步。

一、物流企业实施全面预算管理的重要性

实施全面预算管理可以高效配置企业的各项资源，推动企业经营目标的实现。具体来说，全面预算管理对物流企业的重要性，表现在以下几方面：首先，通过编制全面预算，物流企业可以将战略目标细化为各预算执行单位的工作目标和行动计划。通过建立目标预期，可以引导管理者从不同角度思考企业的发展，提高资源的配置效率，做出精准的经营决策。其次，通过编制全面预算，可以改善物流企业内部的沟通，协调各部门的行动。预算能促进企业各个部门互相沟通各自的计划和需求，促使各部门明确目标，相互理解，行动一致。最后，物流企业通过预算设立了绩效目标，通过预算执行监督可以监控企业的经营状况和目标实现程度。通过预算执行分析，可以发现经营偏离预算目标的原因，针对问题，及时纠错，找到实现经营目标的正确策略。

二、H公司全面预算管理的现状和存在的问题

H物流公司是一家A股上市公司的分公司，每年年底接到集团总部的预算编制通知，进行下一年度预算的编制。一般由财务部牵头，组织物流业务开发部、物流操作部、人力资源部、物流保障部等部门，研究新年度预算数据的编制。各部门经理会参考本年已完成数据，考虑一些变化因素，按照一定的增长率编制新年度的预算数据，最后由财务部门进行汇总并上报集团总部。在预算执行过程中，重点关注营业收入和利润等财务性指标的完成率，并主要依据利润指标对部门进行绩效考核。从H公司全面预算管理的过程来看，暴露出以下问题：（一）预算管理的基础工作比较薄弱。H公司没有成立专门的部门负责统筹和协调全面预算的编制，业务部门甚至认为预算是财务部门的事情，自己部门是为了配合财务部门而去完成预算编制任务，他们没有从自身出发，去思考全面预算管理的要求。另外，针对全面预算的编制也没有制定专门的流程，没有做到全员参与，预算管理也没有覆盖企业所有的经营活动。为了完成任务而编制预算，反映出H公司的全面预算管理意识比较薄弱，没有把全面预算管理是看做是提升管理水平，实现经营目标的重要工具。实际上，全面预算管理要贯彻落实到具体业务环节，涉及内容较多，要求各部门加强协调沟通，充分考虑影响预算目标的各项因素，从而编制出符合企业实际情况的预算。在预算编制过程中，H公司没有深入挖掘业务情况，只是根据上一年度的经营结果对明年的预算进行编制，会导致编制出的预算与实际情况有出入，降低了预算的有效性。（二）预算编制流程不完善。H公司的全面预算编制没有形成规范的流程。业务部门没有接受系统的培训，相关人员对全面预算的知识知之甚少，并不清楚预算编制的指导思想、编制原则和具体要求。财务部门接到上级公司的通知，开始下达预算编制任务，各个业务部门只是把上报各项预算数据作为自己的一项普通工作任务。由于业务部门没有认识到全面预算的严谨性和重要性，因此，他们并没有发动全员深入分析企业未来经营的内外部环境的变化，不能提供更贴近真实情况的业务数据。现实中，各部门因其职责不同，考虑问题不够全面，部门间缺乏沟通与协调，导致制定的预算目标与实际差异较大。比如物流开发部门根据市场预测制定了吞吐量预算，但却忽视了仓库部门的最大库容水平，入库量不断的增加，仓库的库容越来越紧张，不得不支付更高的成本，去租赁库房。H公司急需制定科学完善的预算编制流程，让全体员工加入到全面预算的编制工作中。（三）预算执行监督与考核体系不健全。H公司在进行预算执行实施控制时，只注重对财务指标实施预算监控，重点管控资金的使用率、收入和利润的完成率、应收账款的周转率等指标，缺少对其他物流运营指标的预算管理，如：新客户的开发、优质客户的维持、货运业务流程的优化、入出库操作的准确性和效率等等。H公司进行全面预算管理时没有加强对其他非财务指标的预算监督，将会给企业战略目标的实现埋下隐患。如果缺少对其顾客的满意程度的关注，不能提供更优质的服务，会使得企业很难在市场竞争中占据有利地位，从而降低物流企业的市场占有率。另外，H公司的预算考核的方法简单，考核内容不全面，未能使用科学的绩效评价指标。只根据年末利润等经营指标完成率进行考核部门业绩是非常片面的，忽略了员工的工作态度，学习和成长情况，对优化业务流程的贡献，开发并保持良好的客户关系的情况等非财务指标。

三、完善H公司全面预算管理的对策

（一）加强全面预算管理的基础工作。物流企业要实现全面预算管理，要成立由企业“一把手”担任负责人的全面预算管理委员会，成员包括财务部门负责人、业务开发部门负责人、物流运营部门负责人，物流保障部门负责人等。该机构主要负责制定全面预算管理的配套制度，保障全面预算工作顺利开展，明确总体预算目标，预算执行结果考核，批复重大预算调整。在预算管理委员会下设立预算管理办公室，负责预算编制的具体工作，主要由各部门派出的专门人员组成，是全面预算管理的工作机构，对预算执行的全过程进行监督和管控，向全面预算管理委员会汇报预算执行效果。预算执行机构由各职能部门组成，负责预算编制所需要的资料的搜集，将预算目标分解到具体的工作岗位，责任到人，定期汇报预算执行效果，配合预算管理的相关事宜。在建立预算组织体系的过程中，物流企业要借鉴先进企业的工作经验，对业务流程进行有效的梳理，进行不断的优化，对预算管理制度和数据资料进行不断的完善。同时，组织预算知识的培训，使每一位员工认识到全面预算管理在企业经营中的重要地位，积极参与到全面预算管理的工作中。（二）优化全面预算编制流程。物流企业要规范预算编制流程，要通过上下结合、分级编制、逐级汇总等流程编制预算指标。首先，由预算管理委员会根据企业战略目标和年度经营计划拟定预算目标和编制计划，部署下年度预算编制工作，使各部门明确预算编制的原则和具体要求，各职能部门负责预算数据的搜集、录入工作，由预算管理办公室审核并提交预算管理委员会审议。然后，预算管理委员会要根据年度预算资金的投资计划和重点，平衡各项业务的资金需求，下达预算控制指标。接下来，物流企业各职能部门对下达的预算控制指标进行确认，对相关数据进行修正后，上报形成新的预算方案，预算管理委员会审核后上报公司董事会，经批准后向各预算执行部门下达批复的正式预算。（三）加强预算管理信息化建设。物流企业应重视预算管理信息化建设，以提升预算编制和管控效率，加强对全面预算管理各环节的监督和控制。借助信息化技术，实现预算管理系统与企业内各个系统如财务管理系统、仓储管理系统、货代操作系统等各子系统的数据对接，加强系统之间数据传递和共享，减少信息传递过程中的失真现象，提高预算编制的准确性和可靠性。（四）建立预算执行监督与考核机制。预算要发挥作用，需要完善的监督与考核机制做保障。物流企业要建立明确的制度，明确监督机构的权利，发挥内部审计部门的作用，在重大事项的决策上，内审部门要提前介入，加强过程控制监督，防范风险，建立预警机制，避免损失的发生。H公司进行预算管理时，可以以月份、季度、半年及年末为考核周期，随时了解预算目标完成的情况，并对经营业绩和预算的执行情况进行分析和评价。通过预算执行的考核，可以使H公司获取更多的信息，以积累更多的物流运营经验和管理方法。通过考核，建立科学的奖惩机制，提高预算管理的质量。预算考核要全面，不仅要考核预算目标的完成程度，还要对全面预算管理体系的运行情况进行考核。对前者的考核指标，不仅包括盈利能力、资产周转率等财务性指标，还要包括市场占有率、客户满意度、业务流程的优化、员工的学习与成长等非财务指标。对后者的考核，要包括预算编制的及时性和准确性，预算执行监督的独立性和有效性，预算分析报告的全面性和针对性。只有通过全面的考核，才能找出物流企业在执行全面预算管理的过程中成效与不足，通过改进措施，提升全面预算管理的积极作用。

四、结语

针对全面预算管理中出现的问题，物流企业应该提高认识、认真组织，把全面预算管理工作切实落到实处，科学规划、全面动员，梳理全面预算的编制流程，加强监督与考核。只有这样，才能真正发挥全面预算管理的作用，提升企业的经营管理水平，实现快速健康的发展。

参考文献:

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[3]雷蕊艳.物流企业全面预算管理的困境及对策[J].财会学习,2020(07):90-91.

作者:刘思伟 单位:中储发展股份有限公司青岛分公司