成长期物流企业管控模式分析

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一、成长期企业定义

初创期是一个企业创立初期所经历的创业阶段，阶段特点是企业组织与经营规模较小，且运作经验不足，面临一系列创业风险。成长期则是初创期之后企业进入的一个快速发展的阶段，在这个阶段企业的业务规模呈现快速发展态势，且资本性投资规模较大，经营管控风险迅速增加，面临一系列“失控风险”。成熟期是企业业务增速放缓的阶段，属于企业生命周期的顶峰。衰退期则是企业现有产品服务需求萎缩，面临淘汰的风险的阶段。上述分类是建立在一个生命周期各阶段可清晰划分的假设之上的，从企业管控视角来看，上述四个阶段的划分是十分有意义的，本文重点分析成长期物流企业的管控优化问题。

二、成长期物流企业的管控特征

从整个行业的角度来看，我国的物流流通行业整体上处于成长期。根据国务院印发的《物流业发展中长期规划（2014-2020年）》相关介绍，我国物流行业“发展总体水平还不高，发展方式比较粗放……小规模物流企业规模庞大，多数小型物流企业运营管理处于散、乱、差水平”。从微观的企业层面进行分析，多数物流企业处于初创期或成长期阶段，成长期物流企业的主要特征主要包括以下几方面。

1.企业战略结构特征。多数业务模式单一的小型物流企业尚未建立明确的战略体系。同时部分优秀物流企业已经产生了明确的战略发展意识，这种思路上的进步与外部环境的演进紧密相关。自2010年以来，随着要素成本的持续上涨，传统物流业态的竞争已趋白热化，倒逼物流企业摈弃粗放式的发展思路，转而寻求高效、整合、精细的现代物流服务模式，产业链上“一体化”、综合性的服务提供能力成为未来物流企业的重要战略共识。

2.组织架构特征。成长期物流企业的组织架构变化的最大特征就是规模快速膨胀，在我国目前的物流技术整体发展水平下，港口、运输、仓储、流通等生产环节的组织仍是人力密集型的组织方式，与初创期企业小规模随意化运作模式相比，成长期物流企业业务领域、业务规模、部门结构、员工数量快速增长，管控难度与管控风险迅速积累。

3.经营成果特征。这里主要是从收入规模与利润规模两方面进行分析。除个别拥有垄断性资源的企业来说，多数物流流通企业的毛利水平普遍不高，特别是大宗商品贸易业务规模占比较大的企业，其毛利水平更低。因此物流流通行业成长期企业的财务特征主要就是现金流量规模迅速扩张，伴随利润率的滞涨甚至降低。

4.管控水平特征。一是战略管控核心架构尚未固化。企业战略体系建立后，首要面临的问题就是如何贯彻实施战略体系，即建立一套与战略相匹配的企业管控架构。二是法人治理结构逐步理顺。成长期物流流通企业一般都已摆脱“散、乱、差”的原始运作模式，建立起了基本的法人治理结构，但在实际运作过程中治理规则落实不到位导致发生治理风险的概率较高。三是内控体系有待完善。这也成为成长期物流企业面临的关键问题，适合初创期小规模运作的简单化管控模式、管理工具在这个阶段已经不再适用，组织运转效率持续降低，经营风险持续增加，需要企业针对各关键管控点的核心制度流程体系进行重新梳理完善。四是业绩评价体系需进一步优化。初创期物流企业往往采用平均化的或者负责人主观评价的方式，注重短期激励效果。但在成长期阶段业绩评价与激励的关注点也从短期效果偏向公平与长期目标。

三、提升物流企业管控能力的主要思路

1.总体思路。

紧密围绕企业战略规划，针对总部及各权属单位内外部环境、产权结构、资源能力等方面的不同特征，建立起与总战略目标高度匹配、覆盖全面、个性定位、主业突出、协同高效、反应灵敏、落实有力的综合管控系统，整体提升企业综合盈利能力与业务抗风险能力，实现企业整体价值的最大化与可持续发展。

2.实施路径。

2.1建立科学、完善的公司治理体系。一是建立针对派出董事、监事及股东代表的管理办法，对企业派出董事、监事及股东代表的委派、重大事项报告、业务监督与考核等进行规范。二是制作公司治理运作标准化范本，指导下属单位完善公司治理相关规章制度与议事规则。

2.2构建多元化、个性化管控基础架构。综合考量企业战略规划、各成员企业所处内外部环境特点、产权结构及资源能力的特点，明确企业总部管控职能角色定位，实施分类管控，建立个性化基础管控架构，为总部及各成员企业进一步规范各职能的管控边界与权利义务关系建立框架。

2.3推动内控体系标准化建设。根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》逐步建立适合物流企业经营实际的标准化内控体系，明确内控体系建设工作程序，完善内控自评标准，将内控自评与内部审计工作紧密融合，实现风险防控全覆盖。

2.4建立基于战略的业绩评价体系。基于战略总目标构建战略关键绩效指标体系，指导企业资源有效配置。细化分解战略关键绩效指标，建立关键绩效指标库，完善绩效指标监控体系。形成一套将战略规划、母子公司管控、全面预算、生产经营管控、绩效评价与考核等模块高度融合的基于战略的业绩评价体系。

2.5系统总结并固化管控体系。通过标准化文件形式对企业管控模式进行描述与固化，编制管控标准文件索引，形成动态调整与定期评价机制。

3.实施要点。

3.1理顺总部职能定位。对于成长期企业来说，子公司或业务板块数量扩张客观要求将母、子公司间的管控定位梳理明确，目前比较通用的母公司管控定位主要包括管控型与混合型两种，简单来说，管控型总部的特征是总部本身主要从事战略决策、资本经营及统一的核心运营管控活动，不直接进行生产经营；而混合型总部的特征是总部既从事资本经营、战略决策等统一管控活动，又直接从事生产经营活动。成长期物流企业所处发展阶段决定总部的管理能力与管理宽度矛盾将会逐步凸显，总部管控应从混合型总部向管控型总部转变。

3.2建立子公司分类管控架构。目前企业管控研究领域对企业管控模式的分类方法较多，企业最常采用的是三分法，即将管控模式分为运营控制型、战略控制型与财务控制型三类。运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则处于中间状态。对于运营单一固定资产的物流企业，由于其流程固定、规模有限，且发展依赖于现有基础设施，可继续按照运营控制型进行管控。而对于具有独立发展的环境与能力、具备产业投资职能的单位，应当赋予其战略制定权及相应的权利，充分激活其发展的主观能动性。财务控制型则适用于资产管理公司或资本运营公司。该种模式中，母公司仅以获取财务投资收益为目标，不对子公司有战略协同的要求。

3.3管控层级与公司治理结构的优化。在完善的公司治理假设下，管控层级的多少对于企业经营的效率是不存在明显影响的，但在实际操作中，各层级法人主体间的成本、信息衰减等会使得管控效果降低。在这种情况下，很多集团化的物流公司特别是国有控股的企业采用扁平化的组织结构，减少整体管控层级，以确保管控效果，但这样做本身也存在矛盾，一方面严控公司层级会对企业发展形成一定限制，另一方面是管理宽度的增加也会造成管理质量的下降。因此采取战略分权+完善治理的方法成为多数企业优化管控的重要手段。

四、结语

成长期企业就像一匹快要脱缰的野马，只有寻找到正确的驾驭方法才能避免功亏一篑的厄运。事实上根本不存在一套能够适用于所有企业的管控模式，甚至每家企业的管控模式都有其自身的基因特点，本文也仅是在成长期物流企业管控体系的优化上进行探讨，希望对管理实践提供有益的尝试。

作者:曲一成 单位:山东高速物流集团有限公司