S公司供应物流管理改进分析

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摘要：随着我国经济更加稳定的发展，汽车行业也进入了新的阶段，更多跨国汽车企业选择到华发展。在这样一个欣欣向荣的背景下，我国汽车行业的发展却十分平缓甚至一度回落，成本也居高不下，利润范围十分有限。本文将以S公司作为我国汽车制造行业的范例，提出汽车零部件行业在物流管理中的共性问题，探讨如何在供应物流方面提出更高要求，以及针对存在的问题及原因制定解决方案。

关键词：S公司；供应物流；物流管理改进

1S公司供应物流管理现状

S公司作为一家本土汽车制造公司，在物流方面的主要运作模式是常见的制造公司自营物流模式，即供产销一体化的物流模式，此种模式是供应链部门统一管理负责，下设三大模块进行管理。S公司所有原材料的供应和需求计划皆由物料计划员下达供应商，供应部门集中在供应链部门，内部沟通更加方便且有效。供应商方面，S公司的管理相对不严格，供应商初期由集团总部批准加入供货商名单，虽方便快捷，但工厂在与供应商的交涉中，并不具备太多话语权，经常会出现供应商未按约交付，生产停线的问题。

2供应物流管理中存在的问

。2.1供应商管理脱节。从S公司供应物流管理现状中可以看出来，供应商是集团的选择，只有通过集团的审核、确认通过，才能成为集团内的供应商，在此基础上，作为集团下的S公司，才能依据需求的价格、质量和产品特性等，在集团内筛选符合条件的供应商进行合作。这种由集团统一筛选供货商再供子公司选择的模式在一定程度上有利于降低采购成本，安全性也大大提高，又因为有集团做过基础审核，往往技术标准有统一规范。但另一方面，集团在筛选供应商时，容易仅考虑价格问题，选择价格低廉的供应商，忽略质量与交货期等一些实际重要的问题。如果没有全面的了解供应商的资料，后期出现风险管理问题时，公司与供应商极有可能无法建立长期互信的合作关系，也会导致供应商怠慢工厂，出现未按约交付或质量问题。站在子公司的角度，由于供应商并不是由子公司在社会层面选出来的，若想直接对供应商进行管理就会出现难度。集团限定供应商的选择范围，当出现公司不满意的情况或者质量、日期等致使合同标的无法实现的情况时，公司也无法及时有效的更换供应商。市场具有很大的不确定因素，各个汽车制造公司需要根据市场变动和需求不断调整自身需求，同时供应商也应当积极配合公司对市场敏感的调度，但在统一选择供应商的情况下，供应商反而掌握了主动的话语权与行动权，S公司只能处于被动位置，甚至当出现质量问题或产品不合格时，采购人员也只能睁一只眼闭一只眼，并不作处罚。同时因为供应商的考核制度并没纳入评审，问题得不到汇总与上报，对子公司来讲有害无利。2.2配送与生产进度不匹配。在汽车装配线上，有许多复杂的生产工序，无数零部件等待装配，所以在汽车生产物流管理中，准确把零部件运送至目的地就显得尤为重要。又因为生产线整体空间有限，不能放置过多的零部件，如果出现配送不及时或者出现物流配送不合理的情况，零部件挤压，有时会造成破损，甚至影响汽车生产正常运行。S公司目前的做法是以防止出现缺货情况为目标，依靠传统的经验进行管理，即高频率、小批次地向生产线进行配送，此种方法没有有效的监督，也未制定统一的物流配送计划，配送的时间和节奏固定，有些工序会造成积压，也有些工序会缺货，出现生产线停止的情况，整个生产线生产不均衡，有效性大大降低。2.3采购信息不准确，原材料库存占比不均。S公司作为一家生产公司，其生产计划来源于销售的客户需求，但在目前，国内市场不确定因素增加，有时需求预测与实际订单的差距比较大，甚至其自身差异都比较大，而S公司的客户主要来源于国内整车主机厂，到现在为止，整车客户一般是先把三个月的预测给供应商以便于其准备原材料库存，之后再根据具体排产计划下达实际订单，此时供应商再进行交付，此种交付算是比较苛刻的[1]。从以上的运作方式中我们不难看出，物料计划人员与供应商双方并不能有效灵活的沟通和运作。计划人员下达采购预测订单后不再进行分析和预测，供应商准备好物料，等实际需求计划下达后，出现差异时要争分夺秒完成新的需求，已经完成的预测计划物料，则进入库存积压起来。此种方式很容易引起需求者与供应者之间的矛盾，使沟通更加艰难。从公司角度，公司也更难掌握降低成本主动权，不利于长期稳定的合作。从另一个角度来看，由于公司并未制定物料采购问责制，如果物料没有按时到货，采购人员可以随时调整自己的采购计划，造成公司与供应商之间更大的矛盾。物料计划人员在这种机制下，缺乏约束与积极性，这也导致物料计划不准确，公司一旦对市场变化不能做出迅速的反应，生产脱节于市场，很容易丢失订单[2]。

3供应物流管理改进方法

3.1供应商管理改进。改善物流管理应当从源头抓起，从供应商出发，建立更好和更稳定的供应关系，用科学的方法有效评定供应商的综合质量，帮助供应商，同时也帮助公司找出问题点并持续改进，提高相互信任，增强积极性。应当制定供应商年度考核计划，对不合格的供应商拿掉资格，招揽更优质的供应商补位。考核可以从业绩、合作风险、同年完成率与整体质量优质比入手。对新的供应商的审核，应当审核其资质和经营状态等基本审查项目，同时进行风险评估，预测其在供货和质量方面的能力和保障交付的能力。在总结上一年度后，根据考核结果更新下一年新供应商的选择范围，建立新的优质关系[3]。3.2采购计划管理改进。采购活动是否能有效进行，关系着S公司的生产运营和销售活动是否能正常稳定的开展，这是公司供应物流管理中的重要问题。从上文可以得知，S公司在采购计划方面的管理十分放松，采购人员只要制定计划，交由领导签字，发至供应商即可。此种方式虽然便捷，但却影响着后续一系列的供应问题，同时因为预测值的偏差，也会给双方带来了不可化解的矛盾，耽误公司的正常生产，也增加公司不必要的库存积压，所以在改进采购计划方面，我们主要要达到两个目标，第一是预测计划与实际计划的低差异性，第二物料的数量控制。在改进时，应突出提高需求预测的准确性，采购人员应当随时掌握市场动向，加强与销售人员的联系，形成反馈与预测机制的联通，同时缩短工厂与销售的会议周期和销售需求预测，以此来达到提高采购准确性和把握市场的目标。此外，若要改善物料积压情况，还需加强与供应商的联系与沟通，采购一经变化，及时通知供应商，给供应商以足够的时间反应。3.3信息管理标准化改进。要加强采购人员与销售之间的联系，加强供应商与工厂之间的联系，同时加强采购人员与供应商之间的联系，S公司可以引入先进信息技术，监管系统错误并第一时间上报，从源头杜绝错误的流出；完善供应链的信息平台，从软、硬件两方面进行加强；用联通的信息平台进行人员管理与沟通，同时可以设置系统报错功能、设置系统管理员岗位负责培训、解决问题、与总部对接，管理系统和监管公司和与公司有关的系统内容[4]。

4结束语

改进物流管理，有助于公司与时俱全，提高效率。用专业的服务提供优质的服务才能得到更大的市场，积极促进关系改革，管理标准化和严格化，不断优化供应物流管理，根据生产线需求，对相关内容做及时的调整与重构，同时推动向更规范化、更有效化的方向发展，才能提高物流资源利用率，使公司更好的发展。

参考文献：

[1]蔡敏．浅谈中小型制造企业采购管理与库存优化[M]．物流工程与管理，2019，41（03）.

[2]陈晓．流通供应链管理绩效：来自对供应商和采购商的研究[J]．商业经济研究，2019（19）：20—23.

[3]陈德余．从供应链角度探讨零库存管理策略[J]．现代商业，2017（34）：117—118.

[4]陈晖．汽车零部件的第三方供应物流模式研究[J]．中外企业家，2018（12）：13—15.

作者:黄杰 单位:上汽通用五菱汽车股份有限公司重庆分公司