供应链物流成本管理思索

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在现代经济市场中，当产品充斥市场，转为供大于求，销售产生困难时，当高精尖科技突飞猛进时，以传统的方法降低成本获得利润的空间越来越小了，于是人们把目光投向了物流领域，从而物流领域的潜力被人们重视。物流是把消费品从生产线的终点有效地移动到消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源头有效地移动到生产线始点的活动。在物流过程中，为了提供有关的服务要占用、耗费一定的活劳动和物化劳动。这些活劳动和物化劳动的货币表现，即称之为物流成本。以往人们更多的是局限于企业自身组织物流活动，而较少站在全局的角度来规划整个价值链上的物流活动。物流是供应链的一个组成部分，为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程以及有效、低成本地进行而从事的计划、实施和控制行为。价值链上任何一个成员企业物流效率的提高和成本的降低，加快价值链的延伸；建立起围绕供应链为中心的物流体系，提高物流的水平进行整体的物流成本控制降低企业的成本创造更高的利润。

一、目前我国供应链物流成本管理现状分析

供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、工作流的集成。尤其是物流，对供应链管理的动作影响最大。因此，供应链管理运作的绩效要受到物流管理的影响。供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力。为了提高竞争力企业需要注重物流成本控制。根据中国物流权威机构的计算，全国物流成本每降低一个百分点，就可以新增1300亿元的社会经济效益，和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。另外，我国物流成本占货品总成本的30%，比西方发达国家高3倍，由于物流成本90%消耗在流通环节。并且从总量上看，尽管近年来我国物流费用在企业成本的比重在不断缩小，但是，与国外相比，我国物流成本控制技术与观念明显整体落后。因此我过物流业必须进行结构调整、系统整合。”因此，进行物流成本控制，提高企业供应链管理至关重要。面对我国企业物流成本的现状看，主要存在以下问题：物流企业经验不足影响物流成本的管理效果，物流整体规划不足导致总成本控制的能力不足。

二、我国供应链物流成本管理存在问题原因分析

（一）物流成本总量高

物流成本总量之所以这么高即有技术原因、也有体制因素的双重制约。技术原因在不久的将来是可以解决的，所以现有的物流资源如何整合利用，如何高效运转。这里面最难解决的是体制问题。我国现行的物流管理体制是各自为政，这与我长期的实施计划经济及国民经济分工有关。故物流基础平台各自分割的，各自为政，因而物流基础平台整合性不足，然而物流的特点则是必须依靠系统之间的有机联结，实现物流平台的系统整合。现行的体制下导致在不同方式转换时物流成本增加。而在复杂的现代生产中，它必须经过多种方式的转换，条块分割式的多头管理使得全社会的物流过程分割开来，政策法规相互之间难以协调一致，不同物流网点间难以有效衔接转化，“多式联运”的现代运输方式难以实行，最终造成物流运输费用和管理费用偏高。所以要降低企业物流成本首要是对现行物流管理体制进行系统整合打破现行各自为政的局面，从企业管理组织建立专门物流管理的部门，实现物流管理的专业化及系统化。

（二）物流供应链体系的信息化水平不足，人才培养机制不健全

物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”实现一体化的过程，信息化水平不足，除了经济上的直接损失外，还会带来人力、时间、效率等方面无形的损失；因此降低物流成本必须实现物流、资金流和信息流有效结合。我国当前对物流人才培养机制不健全，从高校教育的情况看没有建立相应健全的物流人才培养体系；与此同时企业对物流人才不够重视社；社会上缺乏规范的物流人才培训途径，导致从事物流的人员缺乏业务知识、业务技能，无法进行物流成本管理。

（三）物流整体成本控制观念不强

由于物流成本的各要素是此消彼长的关系，因此物流中进行成本控制需要有整体观念达到整体成本最佳，只有使物流的总成本最优才能真正的降低物流成本，达到企业降低成本提高利润的最终目标，但我国企业仅仅只考虑物流环节仓储与运输产生的直接成本，而不考虑存货持有和物流行政管理的间接成本，所以物流成本控制的系统化、合理化不足。要想有效的解决这个问题就要在企业中应用供应链的成本管理系统，并在实施供应链的成本管理过程中积极探索一套适应本企业完整的供应链的成本管理体系。企业在进行供应链的成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分研究企业内部各环节之间的关系对各环节进行系统整合，达到有机的结合，提高企业的核心竞争力；二是充分发挥在供应链体系的整体性，控制供应链中每个环节的成本，实现整体供应链成本控制，提供效率成本利用最佳。

三、供应链的不同环节物流成本的控制策略

（一）销售过程中物流成本的控制

主要控制指标有：运输成本、仓储保管成本、订货处理成本、退货成本、计算机信息处理费用、人工费，下面来一一介绍。

1、运输成本

运输成本是指供应链相关企业在经营过程中的运输活动所发生的成本费用。从物流的角度来说，成本和速度在运输中是正相关；然而快速运输能提高物流的反映能力，提高客户的服务水平，但会增加成本；主要表现在以下两方面：

（1）服务运输商的物流速度越快则相应的成本也就越高。

（2）运输速度越快，运输中的存货越少，无法利用的运输间隔时间就越短。所以供应链运输成本的管理就显得至关重要。解决的途径是寻求运输服务的速度和成本之间的平衡。

2、仓储保管成本

仓储是包含库存和储备在内的一种广泛的经济现象。在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货的现象，需要有一定的成品库存。而有库存必然就产生储存商品占用资金、仓储维持费用，并存在库存积压而造成损失的可能。因此，既要防止缺货、避免库存不足，又要防止库存过量，避免发生大量不必要的仓储费用。因此要控制仓储保管成本，采用现代化库存计划技术来控制合理库存量。运用存储论确定经济合理的库存量，实现货物存储优化。在库存管理中应用ABC分类管理法，做好库存物品种类的重点管理和库存安排，提高保管效率。加强仓库内部管理，降低日常开支。

3、订货处理成本

订货成本是指企业为了实现一次订货而进行的各种活动的费用。在销售过程中的订货处理成本的控制决策是减少交货点，与用户协商简化交货约束约束条件。在实际工作中，基本原则是以库存费用与采购费用总和最低为原则，因其销量的变动情况，可采用如下两种方法：

（1）常年销售且销售量比较

稳定的商品一般采用定量订货控制法。由于销量相对稳定所以事先确定经济订货批量和订货点。

（2）销售不稳定的商品一

般只能预测较短时期内的需求量，所以应用定期订货控制法；与定量订货控制法不同的是，采购为定期采购，根据盘存量来确定日订货会数量，可以保持经营的灵活性，降低采购风险。采购批量为订货水准（订货后应达到的库存量）与（实际库存量）之差。这种方法是通过“订货周期”、“订货水准”和“每次订货量”来控制库存。

4、退货成本

退货成本也是物流成本中一个重要的组成部分，它往往占有相当大的比例。出现退货的情况，一般是由商品提供者承担退货所发生的各种费用，因此要防止退货成本，可以改变营业员绩效考评制度，不以营业员每月的销售额作为奖惩依据，而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度平均销售额作为激励的标准，同时还必须明确划分产生退货的责任。

5、计算机信息处理费及人工费

由于借助了现代信息系统，一方面能正确迅速处理物流作业并且可及时准确的了解物流各环节的成本；另一方面，能建立起战略的物流经营系统。从某种意义上来说降低了物流成本，但高昂的计算机信息处理费用引起了大家的思考，它了是物流成本的一部分，也是物流成本的核算对象，所以要在它们之间找寻一个平衡点，来使整体物流成本达到降低的效果。人工费也是不可或缺的一部分，较高的人工费，会造成资源的浪费，所以要以劳动生产率为中心制定人事政策，签订定额承包合同。

（二）生产过程中的物流成本控制

从供应链的角度看，生产过程中的物流成本控制受到很多环节的控制，如设计环节、生产环节等，要提高整个供应链的价值，应针对所有影响成本的作业进行相应分析；做出相应改进。

1、从设计角度进行分析

企业生产的产品如果能合理的设计它的完形，不光要考虑顾客是否对产品的外观满意，还应考虑在物流环节，产品用集装箱运输时是否能有效利用集装箱的空间，使产品能够装满集装箱，同时也不会引起运输费的浪费现象。此时，设计人员与物流人员之间进行有效的沟通对物流过程中包装的设计和产品的物理属性进行调整充分利用空间，从而提高物流阶段的效率，降低物流成本。

2、从生产角度进行物流成本控制

在生产过程中要分清产品的制造方式，产品的流程工序是否合理，合理估计原材料的采购数量，同时还要详细记录生产时费用的发生，去除不增值的费用来降低生产中物流成本并且提高生产手段自动化水平，提高劳动生产率；厂址选址时以人工费最低为标准；确定生产的规模、批量；提高生产的柔性，合理布置厂房；最大限度提高各道工序效率；建立产学研一体化企业模式，加快科研成果的产业化水平；建立健全及时追求反映生产经营状态的会计分析和物流成本控制体系。

（三）采购过程中物流成本控制

传统的思想只注重企业内部采购成本的控制，而现在采购成本的控制还要依赖不同企业组成的供应链完成。从成本动因的角度分析，企业及其业务的开展所嵌入的伙伴关系也是一项重要的战略性成本动因，即驱动成本发生和价值创造的不仅是组织内的资源及其作业，还包括组织间的网络关系。对于一般松散性交易关系，比如原材料的采购，因其交易的同质性和充足性；在均衡条件下，其取得成本与创造价值之间的差额等于占用资金的机会成本，不能降低采购成本，而对于伙伴成员间定制化的零部件交易，由于需要双方的相互合作和关系专用性投资，使得采购成本降低，构成供应链的竞争优势和价值增值的一个形成条件。互补性在采购过程中发挥极大的作用，一方面，可以降低采购成本，为创造超额利润提供了条件；另一方面，也为对方侵占这种超额利润提供了机会。控制此过程中的成本还可以采用：以减少运输和搬运为目的，进行大批量订货供应；在产业集群化程度较高的区域选址；提高供应原材料、零部件标准化，方便技术处理；强化对供应链采购活动的基础工作记录控制；实行VMI管理；对于部分采购环节可以进行外包；降低采购风险；建立相应的全球采购体统。

（四）售后服务过程中的物流成本控制

售后服务过程中的成本往往被人们忽略，大多数认为产品销售了供应链就结束了，其实不然，迈克尔.波特指出价值的创造是一系列活动有机结合的过程，如对企业产品质量的反馈，对产品更新的要求等，还有可能是顾客要求退货等。这些成本也是供应链成本控制中需要考虑的。售后服务成本的控制可以采用：合理布局售后服务网点的数量；建立覆盖面较广的售后服务体系；提高售后服务工作的范围和水平；集中多种商标，同时提供服务，以便形成售后服务经济规模；建立CRM系统；发展维修中的组件快速替换，把维修工作集中为批量处理。在竞争激烈的当今社会企业要想降低成本提高利润要关注物流成本的重要性。首先，企业必需提高对供应链物流成本控制的观念，要从思想上认识到它是重要的。其次，分析目前我国供应链物流成本管理中存在的问题。最后，提出降低供应链物流成本的途径即通过对供应链的各个阶段物流成本的控制使供应链的总成本最低，从而提高企业决策能力；最终达到企业利润最大化。