物流资源并购整合思索

导语：物流资源并购整合思索一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

1第三方物流企业并购背景

随着国民经济的发展，对物流现代化的要求越来越迫切，然而现阶段国内第三方物流企业却因为规模小、资源分散、一体化程度低等原因而面临着效率低、成本高的局面，因此，加快我国物流企业资源整合的进程，促进物流现代化已成为当务之急。现阶段关于物流企业资源整合的问题，已经引起很多人的关注，同时也成为国家物流政策针对的领域之一。2004年8月，国家发改委等九部委联合的《关于促进我国现代物流业发展的意见》中提出“加快物流设施整合和社会化区域物流中心建设。采取必要的调控措施，推动各地区工业、商业、运输、货代、联运、物资、仓储等行业物流资源的整合”。此外，《关于促进我国现代物流业发展的意见》中还特别提到了具体整合方式，如鼓励交通运输、仓储配送、货运、多式联运企业通过兼并、联合等形式进行资产重组，发展具有一定规模的物流企业等。2011年3月《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》中，提到了关于物流企业资源整合的内容和方式，即“加快建立社会化、专业化、信息化的现代物流服务体系，大力发展第三方物流，优先整合和利用现有物流资源，加强物流基础设施的建设和衔接，提高物流效率，降低物流成本”以及“推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组，提高产业集中度”等。以上可以看出第三方物流企业资源整合成为一个日益关注的问题，而通过购并模式来达到资源整合、降低成本、提高竞争力目的在其他行业中到处可见。我国物流业近年来发展迅速，然而与此同时也暴露出很多的问题，如物流资源过于分散、第三方物流企业规模小、专业化程度低、服务功能单一等，这些问题的存在对物流企业并购提出了直接的要求。并购一旦获得成功，可使得并购后企业在市场占有率、核心技术等方面取得实质性突破，通过并购整合双方资源，取得资源优势和网络优势，在扩大品牌效应和企业未来的发展方面都有着非常显著的作用。

2第三方物流企业并购整合的必要性分析

在不断变化的市场中，缺乏财力的第三方物流企业，将面临很多的问题:缺少资金不能提高硬件、软件设施水平;不能进行跨地区跨领域的投资，整合社会资源，建立广泛的基础设施网络;不能及时开发针对优质客户的增值服务，也不能使得客户物流的总成本最低，从而获得更大利润等。另外由于经营规模小，实力悬殊太大，国外物流企业、跨国企业或者国内的知名工商企业也不愿与其形成横向或者是纵向的战略联盟。更重要的是，不能在技术领域投资，领先应用各种新的技术、软件资源等，企业跟不上时代的发展进度，最终只能被市场淘汰。此外，由于我国第三方物流市场份额比例较小，获得的物流业务单一且数量不多，达不到规模效益，使得物流成本相对较高，企业利润率低。因次，资金积累缓慢，企业的发展速度减慢，企业内外投资少，项目融资困难。物流企业并购后，通过对不同客户物流活动进行资源整合和统筹安排，将各个客户的成本利润重新归类、汇总，将分散式管理转变为集约式管理。在这个过程中，物流企业提高了物流服务的水品，降低了物流成本，赢得了更多的物流业务，在帮助客户降低成本同时获取利润的前提下，达到了规模经营，实现规模效益，获得了核心竞争力。总之，我国物流企业并购整合刻不容缓，整合后的物流企业扩大生产规模，提高了物流效率，增强物流竞争力，降低物流成本，使其具有先进的技术、强大的物流作业能力，更广泛的市场份额，可以为众多的工商企业、制造企业提供集中管理、咨询和整套的物流解决方案———这是我国物流企业生存和发展必经之路。

3第三方物流企业并购整合的原则

并购后第三方物流企业面临着发挥集团优势、理清产权制度、改善集团管控制度、内部资源整合改造等一系列重要且艰巨的管理问题，这些问题处理的好坏直接影响到物流企业并购目标的实现水平，而统一、有效的指导原则直接影响整合效果。在进行物流企业并购整合时，应在坚持以是否形成核心竞争力优势为目标的同时，按照依法依规、实效、优势互补、可操作性、系统性五大原则来指导并购整合时所遇到的问题。

3.1依法和规范原则

企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消失或控制权的改变，因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排，以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。但这一切不能仅从理想愿望出发，因为企业行为要受到法律法规的约束，企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。在整合过程中，在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、著作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权，以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时，都要依法行事。这样才能得到法律的保护，也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。

3.2实效原则

整合要以收到实际效果为基本准则，即在资产、财务和人员等要素整合的过程中要坚持效益最大化目标，不论采取什么方式和手段，都应该保证能获得资源的优化配置、提高企业竞争能力的实际效果，而这些实际效果可以表现为整合后企业经济效益的提高、企业内部员工的稳定、企业形象的完善和各类要素的充分利用等。这里应避免整合中的华而不实、急功近利的做法。

3.3优势互补性原则

企业是由各种要素组成的经济实体，构成的各种相关要素是一种动态平衡，这种动态平衡是要素在一定时间和一定条件下的存在状态。这里需要注意的是，平衡和最佳组合是针对不同企业而言的，甲企业的优势未必就是乙企业的优势，甲企业的劣势未必就是乙企业的劣势，最佳组合应该是适应环境的优势互补。因此，在整合过程中，一定要从整合的整体优势出发，善于取舍。通过优势互补实现新环境、新条件下的理想组合。

3.4可操作性原则

并购整合所涉及的程序和步骤应当是在现实条件下可操作的，或者操作所需要的条件或设施在一定条件下可以创造或以其他方式获得，不存在不可逾越的法律和事实障碍。整合的方式、内容和结果应该便于股东知晓、理解并能控制。

3.5系统性原则

并购整合本身就是一项系统工程，涉及企业各种要素的整合，缺少任何一个方面，都可能带来整个并购的失败。系统的整合内容应包括:①战略整合。这是并购后企业战略方向的重新定位，关系到企业长远发展的方针和策略;②组织与制度整合。这是建立新的组织结构，把企业各项活动重新部门化、制度化，确定各部门明确的责权利关系;③财务整合。保证各方在财务上的稳定性、连续性和统一性，使并购后的企业尽快在资本市场上树立良好形象;④人力资源整合。企业要重新调整、分配管理人员、技术人员，要进行员工的重组和调整，以使企业能正常有效地运营;⑤文化整合。包括并购双方企业的价值观、企业精神、领导风格和行为方式的相互融合和吸纳，构筑双方能够接受的企业文化，为各种协调活动提高共同的心理前提;⑥品牌整合。无论对目标公司还是并购公司而言，品牌资产都是其发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施，决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。

4第三方物流企业并购整合的模式

按照物流企业并购整合动因及行业格局可以将整合以两种模式展开:即横向整合模式和纵向整合模式。并购已经成为我国物流企业快速扩张的一种有效手段，而并购后的整合将会决定并购行为的成败。

4.1物流企业横向并购整合

物流企业的横向并购是指供应链物流同一个环节的功能由复数物流企业共同承担或转移到其他专业物流企业承担，即生产同类产品或提供同类服务的物流企业之间的并购。物流产业包括四种核心业务:仓储、货运管理、空运或海运货代和专项合同承运。物流行业的高增长和高分散性为横向并购整合提供了机遇。两个物流企业之间的并购就是横向并购，如物流企业通过横向整合双方社会资源构建跨地域的产品网络覆盖系统，扩大自身物流服务的领域，形成水平一体化物流，从而获得规模经济效益，提高企业的核心竞争力。横向并购适用于并购后能实现规模经济效益的物流企业。横向并购容易生成规模经济，产生技术和管理上的协同效应，即1+1＞2的效应，实现规模效益递增。横向并购带来规模经济的协同效应可以分为三类，即技术上的协同效应、管理上的协同效应和市场上的协同效应。

(1)技术上的协同效应。生产技术的不可分性存在着规模经济的潜能。只要边际收益大于边际成本，厂商扩大生产就有利可图。并购后企业可以实现生产要素的优化配置与专业化经营。比如在技术方面，物流企业之间的并购可以采用无线射频技术、全球定位系统等高新技术，扩大技术的适用范围可以降低企业成本。在运输方面，可以选择合理的运输方式、确定最短的运输路线，实现整车运输和混载运输等运输大批量化，提高运输效率、减少运输成本。

(2)管理上的协同效应。高效的管理作为一种资源同样具有规模经济的特性。并购企业通过裁减重复职能部门和人员，建立一个崭新的、统一的管理组织，达到管理资源的共享从而产生受益。另外，企业在并购后，可以对原来的供销网络进行整合，或利用对方的现成网络，建立统一的供销网络，例如，企业通过横向整合社会资源构建跨地区、跨行业的产品流动网络系统，促进物流效益，带来物流成本的下降。

(3)市场上的协同效应。横向并购的市场协同效应主要体现在两方面:减少了物流行业内的企业数量，提高了市场集中度，形成潜在垄断力量，可以有效抵御国外物流巨头的竞争。解决行业整体生产能力扩大速度和市场扩张速度不一致的矛盾，使资源配置更为集中合理，有效降低竞争的激烈程度，保持市场的供求平衡和行业内的利润率水平。

4.2物流企业纵向并购整合

物流企业的纵向并购是指供应链中的物流企业把其承担的功能转移到供应链的上游或下游，前者称为上游替代，后者称为下游替代。物流企业采用纵向并购的方式，可以降低交易费用。交易费用理论的权威罗纳德科斯指出:“市场运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威(实力雄厚的企业)来支配资源，就能节约某些市场运行成本”。按照科斯的观点，企业并购，尤其是纵向并购，是在比较运作成本的基础上，某种企业组织对市场的替代，其目的是为了减少经营活动的交易费用。在物流业务外包、第三方物流业务发展迅速的今天，纵向并购成为当今物流企业并购的一种重要方式。纵向并购适用于经营的产业比较多，包括有志建立和形成自己核心价值链的物流集团公司。纵向物流资源整合的结果形成垂直一体化物流，要求企业将提供产品或物流服务的厂家(商家)和客户纳入管理范围，并作为物流管理的内容，实现从原材料到最终消费者的每个过程对物流进行一体化管理。另外，交易费用的高低是由资产的专用性、交易的不确定性和交易发生的频率这三个因素的不同组合所决定的。

(1)资产的专用性。资产的专用性指为特定交易或服务而投入的资产。对物流企业而言，资产专用性指自身拥有的耐久性、专门性的投资，包括物流人力资本专用性、信息技术专用性、网络专用性、物质资产和专项资产专用性等。专用性越高，退出成本就越高，也就是说阻止其他物流企业进入同一经营领域的壁垒就越高。企业面临的是一旦需求方发生矛盾，就可能陷入亏损甚至处于破产状态。通过以低于其平均成本的价格并购有专属资产生产的产品或服务可以将这种亏损或者破产的可能性降低。

(2)交易的不确定性。主要指人的有限理性和交易双方信息的不对称性。交易双方很难准确预见有关价格、质量、品种、交易对手等情况。为了避免损失，交易者总是要尽可能多地了解有关信息，把能考虑到的因素都反映在合约中，这样对合同条款的要求越来越复杂，必然增加了信息成本、谈判和签约成本。当交易成本变得越来越高的时候，生产者和采购商、销售商就势必会合并起来，以一体化组织替代市场合同交易。

(3)交易的频率。如果交易发生的次数很多，交易双方就值得花费资源做一个特殊的安排，尽管这种特殊的安排可能会耗去不少资源，但这种耗费可以分摊到大量不断进行的交易中去，这样，相对交易费用便下降了。当一家物流企业与它所服务的工商企业之间交易的频率很高，以致产生很高的交易费用，这时，合并应该是最佳选择。

5第三方物流企业并购整合效应

第三方物流企业整合，不只是一个单纯的经营规模扩大的过程，而是一个具有1+1＞2经济效应的过程。

5.1实现经营协同效应

物流企业并购后会产生协同效应，即并购后的总体效益大于并购前两个独立企业的效益之和，从而产生1+l＞2的效果。取得目标企业的控制权只是实现并购目标的第一步。并购后应使目标方尽快地运营起来或者使其在经营中与并购方协调的融合，即要重新进行资源整合。并购后的物流企业，各种资源得到了跨领域或者跨地域的扩展，使得企业能够提供跨边界物流服务的能力;人力资源配置得到最大优化，软件资源得到完善，使得并购后的企业有开发新的物流单元和技术的能力;并购后企业规模扩大，资金实力增强，提高了技术投资的能力。因此，物流企业并购整合的目标就是通过充分的整合实现双方物流企业的资源上的互补或者功能上的协调与匹配，最大程度地产生协同效应，以实现企业的长期发展目标。

5.2财务协同效应

物流企业并购的财务动因和其他企业并购的财务动因具有异曲同工之处。物流企业产权在买卖中流动，遵循价值规律、供求规律和竞争规律，使生产要素流向最需要、最能产生效益的地区和行业的同时，还要考虑由于税务、会计处理惯例以及证券交易等内在规律作用而产生的一种纯货币的效益。

5.3人力资源的优化效应

在我国物流专业人才奇缺的现实条件下，物流企业经过并购整合后，人力资源可以互相补充，人力资源配置可以得到优化。企业规模扩张，企业影响力的扩大，可以为人才提供更好的工作机会，对人才的吸附能力也增强了，因此，企业从业人员的管理能力和素质可以得到整体的提高，进而使得企业在整合后提升自身的核心竞争力。

5.4客户资源和市场资源的优化效应

将原有第三方物流企业的客户资源和市场资源进行整合，统筹管理、控制和协调销售网络、配送渠道，实现客户之间的协同效应，降低库存和成本，提高经济效益。新的第三方物流企业可以为原有客户提供更加精密、高效的服务，来帮助客户适应复杂多变的市场要求;或者发掘潜在客户群，开发潜在市场，提供新的业务单元为新旧客户服务。

5.5市场竞争力的提升效应

整合后的第三方物流企业，在一系列服务流程优化、人力资源优化、市场资源优化和技术创新之后，企业整体实力提高，能够向客户提供各种物流外包服务、还能够提供广泛的服务网络地域覆盖以及复杂的技术支持，其市场竞争力得到巨大提升。

6第三方物流企业并购整合中应该注意的问题

在现阶段条件下，并购已经成为第三方物流企业拓展市场获取资源的一种有效手段，而且越来越多的第三方物流企业把并购作为一种重要的成长战略。企业并购的实质是产权转让，目的是占有更多的资源来增强竞争力，创造更大的价值，但是，并不是所有的并购都能获得预期的目的，很大一部分原因在于没有有效的进行资源整合，因此，第三方物流企业并购要慎重进行。此外，第三方物流并购企业要加强企业管理能力，并购整合后的物流企业规模扩大，要面临着一系列的企业变革，需要有效的企业管理。因此，在并购阶段要选取合适的并购目标，进行并购双方资源的分析以及并购要科学规划，包括企业的战略层面的规划和具体层面的规划准确从而把握物流行业的发展趋势;整合阶段是并购成功创造价值的关键;其特点是时间长，任务艰巨，而且很大程度上依赖于前期的工作效果，并购的目的是创造和提升价值，众多并购失败的案例多是因为并购整合失败导致并购结果不能达到预期的成果，不能使得股东获益。总之，能否创造价值是衡量整个并购成功与否的关键。