南京地铁物流监管形式的思考

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2005年9月3日南京正式进入地铁时代，南京市民乘坐地铁上下班的梦想终于实现。随着地铁二号线及一号线南延线即将开通运营，南京城市轨道交通将迎来第二次飞跃，这次跨越将在多方面改变南京地铁的现状，线路规模从21．72公里增加到83．514／z~里、上线车辆从20列增加到8咧。

同时，南京地铁运营分公司的物资管理工作量也将数倍予前。所有这一切的变化都将引发物资管理的巨大变化，因此，结合运营五年来物流管理经验来探讨未来网络化运营的物流管理模式，建立符合南京地铁网络化运营需要的具有南京地铁特色的物流管理模式，将具有十分重要的现实意义。

一、物流管理现状

2003年12月31日南京地铁运营分公司正式成立，内部控制与管理上经历了从无到有，从粗放到精细的过程。物流管理在正是在这个过程中逐步完善起来，目前已见规模，已初现出其信息化、流程化、完善化、节约化的特色。

1、与EAM系统相结合，物滚管理信息化

目前，运营分公司对物资管理已全面实施EAM信息化管理系统，实现了运营维保物资的计划、采购、保管、发放等管理工作，对物流管理业务中涉及的物资基础信息、仓库管理信息、供应商信息等资源集中统一管理和信息共享；实现了物资日常业务处理的自动化，如采购申请、计划、招投标处理、进出库处理等，实现了业务处理流程的协同处理和信息传递的自动化。提升了物资管理信息化水平，使物流管理的各环节、各功能更加强大，与各部门的对接也更密切。

围绕EAM的实施，公司对物资编码系统、货位码系统进行了完善，申购流程、采购流程、审批流程实现了在线管理。其中，物资部门制定了l管理流程，新增了物资编码1230多条；对14000~．生产性物资划分六大类：辅助材料、燃润料、备品备件、专用工具、工器具及计量器具、自动化材料和备件；重新规划仓库仓储布局，制订出详细的库位码规则，按照供应商编码规则，对评审合格的204家供应商信息进行管理，在EAM系统内完善了供应商的基础信息。

根据定额系统，财务审计部可以依据各中心成本合计、计划修程必用物资、状态修高频备件、临修高频备件、偶发备件项目，核定公司的维修总成本；还能从目标成本的角度参与定额审核，定期从系统中提取各中心定额执行情况，及时反馈给相关单位，为定期定额执行情况、定额工作开展情况的考核评价提供了科学的依据。同时，根据二级库盘点表，从期初数、当期入库数、当期出库数、期末数、盘点结果、盘点差异，核定应急库存量的合理性。通过前期工作，运营分公司应用EAM系统维修定额管理平台，进一步提升了分公司的维修定额管理水平，确保了今后各中心对设备生命周期数据积累的准确性，和安全库存量的合理性提供了有力的科学依据。

EAM系统的实施是伴随着运营发展与时俱进而进行的提升，系统的顺利实施不仅提升了企业信息化管理水平，还使得企业精细化管理的进程向前大大迈出了一步，企业的其他各项精细管理都在这个平台上得以实现，也为今后更大发展提供了拓展空间。

2、与预算管理相结合，申购溢程化

分公司从O5年就开始实行年度预算制，所有的计划和费用都必须有预算，包括生产性物资的申购和领用都是严格按预算执行，这使得分公司的各项工作都有计划性，也很好的控制了费用的支出。分公司的生产性物资申购也随着预算体系的完善经历了多次优化。在初期为强化流程、严格控制费用支出，采取了一事一申请的方式，这种模式在初期工作量较小时起到了一定的控制作用。

但是随着运营工作的深人，申购工作量越来越大，请示过多造成采购难以集中，容易导致重复工作。为了确保预算的准确性，财务审计部与物资中心沟通后提出了以季度申请为主、月度紧急申请为辅的模式。从原来每月各中心需多次申报采购申请，变为按季度在EAM系统中只需申报一次采购计划，该模式大大提高了申购的计划性，提高了采购的集中度，为经济订货批量提供了数量基础。

经过三周年的运营实践，企业资产管理已经走上了流程化的通道，专业工程师对设施设备的熟悉程度已经大大提高，从原来中心约20多人编制采购需求，转变为每中心只需一人共计12人编制申购计划。为更好的实现当年结算的目标，公司又提出了年度申请和集中申购的方式，对于备品备件类的采购，要求在上年末将下年度的全部需求一次性提出，然后由物资中心根据需求进行采购计划编制；通用耗材类各专业只需提报需求清单，由物资中心集中所有需求、审核库存后集中申报；该模式使得备件的采购计划性提高到年度，为实现库存分类控制提供基础；耗材的集中申报一方面减少了重复，同时为按需采购和零库存的实现提供了数据支持。

从零散到集中采购的转变是伴随运营的发展，为适应设备的维护要求和管理要求进行的优化，体现了与时俱进、由粗放到精细的转变，也体现了管理创新的意识。

3、与贯耘柑结合，供应商评价体系完善化

分公司基于管理提升的要求，在2oo6~就启动了ISO9001质量体系认证工作，体系对于制度、流程和过程性控制都有严格的要求。对于采购也有具体的从源头供应商到最终使用全过程的要求，运营分公司也在原有制度和流程的前提下全面规范了生产性物资供应商管理体系，优化完善了《南京地铁生产性物资供应商管理办法》，对于合格供应商从入围的初评到年度的复评都作了详细的规定，并完善了相应的记录表格对于供应商评价提供数据支持。通过一段时间的运作南京地铁运营分公司的生产性物资供应商管理体系已经完善，形成了自己的合格供应商网络，建立了优胜劣汰的机制，从源头上保证了采购物品的合格性，减少了采购纠纷。

随着网上报价系统的实施，供应商在线注册、在线审批也已经成为现实，这使得供应商的来源更加广阔，信息记录更加完善，管理更加高效可靠。

4、引入海头采购理含，赠模式节约化

运营初期，由于掌握得信息太少，采购只能通过建设期的集成厂家，造成环节多，成本高。随着时间推移，在掌握信息越来越多的情况下，06年我们提出了源头采购的理念，即采购物品尽可能从直接生产厂家采购。2007年，我们以备品备件(主要成本点)为关注重点，分专业分系统的实施源头采购模式，对于金额较大的采购项目，想尽一切办法寻找源头厂家。这一措施的实施，给我们带来了很多益处：①减少了中间环节，节约资金，缩短了供货周期，保障了产品质量；②打通了渠道，一次努力持续收益，为持续性的降低成本和提高供货效率奠定基础；③通过与原产厂家的合作，共享了厂家的技术力量，为今后更深层次的合作奠定基础。

通过源头采购使年度采购资金增长率得到了有效的控制，为14％以下，不仅节约了大量的直接采购成本，更加重要的是为今后持续采购铺平了道路，也为打造经济节约型地铁做出了实质性的贡献。

二、未来模式探讨

(一)面蝠罗绒毽蕾的形势分析

1、多线规模变化分析南京地铁从单线运营到网络化运营规模的变化是数倍递增，而不是渐进增加。

到2010-~运营线路总长度是一号线的四倍、车辆数是一号线的四倍、车辆基地由一个增加到四个、其他设施设备的变化不仅是数量还有技术的变化。无论是管理的空间幅度还是设备幅度、甚至是增加的人员幅度都是数倍于原来，同时网络化后带来的关联问题还是我们从未遇到过的，这对于我们是一个挑战。

2、人员分析．一号线整个运营分公司编制998名员工，20IO~增加到3000人。关键问题是一号线的员工经过经四年的锻炼才基本适应了工作岗位。新线招聘的员工大多是年轻的学生和极少工作经验的社招，绝大多数没有地铁行业需要的专业背景，虽然从07年就开始逐步引进，08年大量进入，但是以新员工占绝大多数的队伍突然一下子去面对规模倍增的网络化运营，似乎有些底气不足，或者说将承担更大压力。

3、管理对象分析(设备种类及致量帕变化)从表中数据看，备品备件为库存大额，占库存比例93．52％，其中又以车辆系统的电客车备件为主，占总库存金额的47．52％；通号及自动化备件(含AFC)库存量仅次于车辆备件，占总库存金额的23．26％；库存量第三位是电气备件，占总库存金额的14．76％。

总体结构与现有的设备资产额基本对应，说明结构比例基本合理，当然各种设施设备的特点不同、使用频率不同、维护要求不同，对备件的要求也不同，因此细化的备件资产比例对应关系需要深入研究。其实对于物资管理来说，变化的还不仅是规模，设施设备种类的增加将是更主要的影响因素。电客车虽厂家未变但其内部系统已大幅变化、AFC系统、通信系统、信号系统的技术也都升级换代了等等，太多的系统不仅设备数量增加，设备的种类也是剧增。物流管理倡导规模效益、批量采购、最好能资源共享，但是设备种类的变化带来的技术变化、备件数量的增加、供应商的增加等等对于物流管理来说都是困难因素，这将使我们的物流管理工作面临很多潜在的困难。

(二)面3题与兢政

首次面对网络化运营必定会有很多新的情况出现，就可预知的问题进行提前考虑，主要集中在以下几个方面：

1、管理跨度倍增带来的闷题管理的跨度倍增包括人员倍增、场所倍增、设备倍增、工作量倍增等等。设备的增加必将导致采购和库存管理范围的巨大变化，面对的物资种类、数量、供应商数量都将大大增加。工作量倍增，人员并没有同比例增加等等。

2、资蠢共享与单线棱算帕同摩多线运营后成本的增加也是倍增的，但是绝对不允许成比例增加，因为在现有的一个公司模式下一定可以寻求资源共享，在最大程度上提高物品的利用率，减少一切不必要的支出。但是线路之间的核算要求使得资源共享变得复杂，如何合理的处理采购、库存、资金使用等都是我们面临的具体问题，也是精细化管理的一个要求。

3、信息化扩容闷题目前分公司已经上了EAM系统，该系统大大提升了物资管理的准确性和效率，使得申购、采购、验收发放、供货商评审等流程都在系统中得以实现。但是在实施的过程中也发现，虽然保留了很多扩展功能，但是有很多基础性工作都必须重建。在每条线路独立核算的前提下，在EAM系统中要对所有的各线路资产和物品都要加以区别，如设备编码、物资编码、库位码、系统报表等，都必须重建。同时由于规模增加，操作人员增加，客户端也要增加，流程将更加复杂。虽然我们在信息化应用方面已经有了一定的基础，但是网络化运作仍然会带来大量的新问题，不仅是简单的规模扩张，更主要的是基础重建和复杂流程的再造。

(三)解决方案攘窜

1、合理配置内部组织幕鞠，分工负责、职责嘲焉．面对多线运营的工作，就必须在组织架构和人员分工上进行进一步优化，确保职能全覆盖。一号线由于人员少，线路单一，管理相对简单，多线运营后很多职能随着工作量的增加就凸现出来，就不能按照目前的简单分工来运作了。从计划、采购、仓储到信息管理，所有职能要条块分明。各岗位职能将全部明确，各司其职，明确责任，提升效率。

2、充分用开通首的宝贵时同多锻蕊新绂员工。合理谭配老线人员新线招聘员工大多数已经到岗。为满足岗位需要，除分公司安排的部分培训外，我们还将按照内部培训办法安排一系列的培训工作，确保了所有员工对所从事的岗位职能的了解和熟悉。通过一段时间的锻炼，我们将安排老带新的办法，边工作边提高新员工业务技能，争取尽快地适应工作要求。同时，在人员安排上，初步的设想是现有老员工分成三部分，分别充实到新线当中去，以新老结合的方式兼顾老线和新线的运作，尤其是在初期要确保平稳过渡。

3、在既定的核算体系下专题研究资源共享同题一条线的状况下，单线核算一切资金费用结算都比较简单，但是多线运营后，按照目前的单线核算体系，我们将为多条线路服务。但是在实际运作时往往是集中采购，同时为了实现最大化提高物品及资金的利用率，必须考虑多线的资源共享问题。集中起来主要有以下几个方面：

集中采购模式下的采购资源：由于人员限制和采购批量及效率的考虑，将实施集中采购模式，将多条线路所用的共性材料集中采购，这样就会引发资金使用的问题，因为为某条线路的资金来源是分开计算的。解决的办法可采取分线申报，集中采购，然后分线供货等形式，首先满足资金使用清晰的问题。

库存资源：在设施设备有共性的前提下，库存一般不会单线储备，多线运营必定要求实现库存量1+1<2的目标。实现这个目标的第一个前提是统计各线路之间的通用件，因为只有通用才可能共享，好在已知范围内新增线路中有很多设备和一号线是相同的，这就具备了共享的条件。

下一步要做的就是统计相同的设备和部件数量，结合库存研究系统的研究多线共享的库存总量。当然通用耗材可以提前实施，可以预先实现集中采购，按需配送的模式，实现此部分物料的规模采购优势。出库成本报表可在EAM中按照实际发生后再进行调整。

共享库存的财务结算在信息化系统中进行设置，避免对单线成本核算的影响。

4、优化库存指标，完善管理指标体系

在分类和安全库存确定的基础上提出库存管理的指标，确保库存总额在一定范围内合理的波动。对于不同层级的物品应制定不同的指标，比如关键备件应实施100％的现货供应率，而对于一般物品同时又出库额大的则尽可能考虑框架协议或者即时配送模式。

指标体系需要从考核体系与成本的对应关系来考虑，因为指标越高付出的成本也越高，需要寻找一个平衡点。

实现公司常规指标为：

a。帐卡相符率100％b．盘盈盘亏率<±1％c．验收合格率100％d．货损率<0．01％一5、设立专职八员从事信息化管理工作，最大限度地完善信息化功麓，全面发挥其精纲化管理扮作甩。

网络化运营后，EAM的使用范围和深度都将大大提升，企业管理对EAM依赖也大大提升。无论是集中采购还是库存的资源共享以及成本的单线核算，都离不开EAM功能的发挥。所以在网络化后将安排专职工程师进行EAM的维护，保证系统运行以及功能扩展的实现。其中编码集中管理、内部标准化、物品基础信息库、库存信息统计分析、多线功能扩展将是主要工作。

多线运营后库存数量和金额都将数倍的增加，数亿元库存、几万件物品，管理的难度比起一条线要大很多，而EAM正是解决这些问题的最好武器，所以用好EAM这个工具，库存管理的精细化和高效化就成功了一半。

三、结论

网络化运营对现有的运营人员是一个考验，同样对于我们物流管理系统也是一个巨大的考验，存在很多我们无法预知的问题和困难。我们只要未雨绸缪，提前思考，就一定会平稳顺利地跨入网络化时代，书写南京地铁运营的新篇章。