戴明思想数字化目标管理分析

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来源于西方管理学的目标管理理论和思想，近年来也成为国内很多企业谋求发展的一个工具。在日常经营中，企业往往从上向下制定了明确的数字化目标体系以保证总体目标的实现。这一管理思想和工具的普遍化运用，在一定程度上也源于这一思想表面上的易于理解和现实中的易于操作。但反观诸多企业，往往是实现了“数字”却没有实现“目标”，即使完成了数字化目标也未能实现战略目标。因此，这就需要我们准确把握目标管理的内涵，尤其需要正确合理地运用数字化的目标体系，而管理学大师戴明（W.EdwardsDeming）提出了很多有关目标管理的论述，本文将基于此来分析如何更加科学合理地看待和运用数字化目标。

一、数字化目标体系对企业系统的割裂

目标管理本身只是一种管理思想，强调的核心是目标的引领作用和激励作用，强调当组织高层设定了一关键词：戴明系统化管理目标管理数字化基于戴明思想的数字化目标管理辨析文/郭骁个宏观发展目标后可以凝聚组织成员的专注力和向心力，可以使大家看到组织未来的发展方向和前景，从而唤起组织成员的工作积极效能感。但在实际运用中，这种“思想”往往被简单化为“工具”，即将目标数字化，将目标管理思想转化为“数字化”的目标管理体系，进而首先把宏观目标转化为一个宏观数字指标，再将这一宏观数字依据组织的结构层次，由上向下逐级拆分为一个个中观和微观数字指标，最终落实到每个人的头上。强调当基层每个员工的数字化目标都完成后，整个组织的宏观数字化目标就完成了。但问题在于，组织整体即使完成了“数字”却往往没有实现“目标”，因为企业本身是一个系统，当采取数字化目标体系来拆解时，就是将每一个部门、每一项具体工作，每一个岗位，每一个人，每一个点作为了一个单元，这就割裂了企业系统，使得企业系统不再是作为一个整体来运作，而是各个部门和个体只谋求如何达到各自的数字化目标任务，企业整体失去了向心力。戴明原本是一名抽样统计学家，他把统计学方法和思想运用在了企业管理问题中，并因此提出了一系列管理思想和方法，在日本企业界取得了举世瞩目的成就，以至于日本企业界设立了以他名字命名的“戴明质量奖”。戴明指出，系统就是一组互相依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标，但组织目标往往被划分为各组成部分或部门的目标，并假设若各部门都达到目标，则整个组织的目标就自然达到，但这并不成立，因为部门间是相互依赖的，部门的成果不能简单相加。例如采购赢（采购成本降低），生产就输（质量降低）；构成系统的各部门和环节若互相竞争，各自为政，只顾尽自己最大努力来获得高分，则系统将遭到破坏。

二、企业由“网状协同结构”退变为“线性命令结构”

企业系统原本是一个“网状协同结构”，在非数字化的宏观单一组织企业完成了“数字”，却往往没有实现“目标”。目标牵引下是高度融合的，虽然必定有不同部门和环节的差别化设计，但在每一个层级上都是网状协同的关系。例如高管团队，他们中的不同个体虽然主管不同部门和业务，但他们作为同一级别的同事是共同向单一的CEO或总经理负责的，这种向一个人负责的逻辑使得他们处于彼此需要和协同的心态下；同样，在多个中层管理者（部门经理）之间，他们虽然直接负责不同职能部门和环节，业务性质差异很大，但由于主管他们的上级（高管）是一个协同的团队，因而即使不同部门经理之间有工作分歧，依然可以在各自上级的协同下实现相对协同。而一旦将这种非数字化的宏观单一组织目标转化为数字化的目标体系，那么企业就不再是一个“网状协同结构”，而是随着这种清晰明确的数字化体系退变成了由上而下的“线性命令结构”，这一结构仅适用于军队组织，并不适用于需要随市场而变的企业组织。在此结构下，同一个层级彼此之间协同的原始动力被大大消解，以高管层级为例，他们面对的不再是共同的非数字化宏观目标，面对的不再是单一的CEO或总经理，而是每个人头上的那个数字指标，进而容易形成各自为政的心态，彼此沟通、磨合、协同的主动性被减弱。而在部门经理层级，由于他们各自上级之间协同性的减弱，使得部门经理间协同性的减弱被进一步放大，而到了个体员工层面则放大至最大，形成各显神通、各自盘算的状态。企业的网状协同工作模式简化成了数字化目标命令的指派与完成。

三、基于数字化目标的绩效考核损害了团队精神

在企业的绩效考核中往往也存在基于数字化目标的完成情况来考核的情形。戴明指出，数字化业绩评价助长短期表现，抑制长期规划，增加恐惧，破坏团队合作，而且滋长敌对情绪和公司政治；员工因此体会到苦涩、被压垮、伤痕累累、身心俱碎、冷落凄清、心灰意冷、垂头丧气、自卑；知道评级后，他们不能理解自己为什么这么差；这是不公平的，因为他们之所以被归类于不同等级可能完全是工作体制造成的；绩效评价奖励那些与该体制保持一致的人，但不会奖励试图改善该体制的人，并且警告那些试图改善该体制的人不要兴风作浪。这里所指的“工作体制”就是指组织这个整体“系统”，而数字化考核使得每个个体在心态上彼此独立，团队弱化为一个群体，团队本应有的“单一共同目标”，弱化为每个个体“相同的个人子目标”。此外，个体数字化目标的实现也并非个体所能完全决定，在客观上必然受到上级管理者政策和规定的影响。关于这一点，戴明将生产过程中发生变异（即问题）的原因归纳为两类，分别是“特殊原因”和“共同原因（也称系统原因）”，前者是员工的责任，后者则是管理阶层的责任，强调员工是在“系统中”工作，管理阶层则在“系统上”运作；并指出“依我的经验看来，大多数麻烦及提高的可能性所占比例大致为，94%属于系统，6%属于特殊原因”，因此管理者需要做出更多改变而非员工，管理者的责任就是设计并持续改进人们工作的过程。如果员工考核是一个重数字化目标的考核制度，就意味着强调量化指标是否达到，但达到与否还受到管理者的影响，员工就会产生无助与无奈感，这使得上下级之间的团队精神也被伤害。所以，戴明强调系统化管理，明确反对目标管理和结果导向的管理，指出管理者应专注于“改善过程”而不是设定“数字化目标”，并且应该问“该以何种方法改善”；强调数字化目标并不会完成什么，重要的是方法而不是目标；指出数字化目标会导致扭曲和作假，尤其是当系统根本无力达到目标的时候，因为每个人都会设法达到被分配的配额目标，但却并不对由此所导致的损失负责；以结果为导向的管理针对结果采取行动，也就是认定结果来自特殊原因，但结果主要来自共同原因，即系统。因此，基于数字化目标的绩效考核会使得每个个体承担了不应完全由他们承担的责任与风险，这种错位使得团队有名无实，团队的工作业绩只是每个个体工作业绩的加总，并没有产生1+1大于2的协同效应。

参考文献

[1]W•爱德华兹•戴明.戴明论质量管理[M].钟汉清,戴久永(译).海口:海南出版社,2003.

[2]威廉•爱德华兹•戴明.戴明管理思想精要[M].奥尔西尼(整理),裴咏铭(译).北京:西苑出版社,2014.

作者:郭骁 单位:中央财经大学商学院