合资企业经营管理问题与对策

导语：合资企业经营管理问题与对策一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：合资企业是全球经济一体化的产物。在我国，合资企业伴随着改革开放而诞生，经过几十年的发展已经成为我国市场经济的重要组成部分。通过合资手段可以吸引全球各国资本、引进发达国家先进技术和管理理念，对我国社会主义市场经济平稳快速发展有着积极的促进作用。但由于合资企业出资双方国家经济制度不同、文化存在差异并且在企业经营时存在责权和利益矛盾，导致合资企业内部不可避免地出现管理问题，影响企业稳定发展。对此，本文首先分析了合资企业经营管理中面临的常见问题，并有针对性地提出了解决矛盾的措施和管理提升方案，以期为合资企业的高质量发展提供一些有价值的参考借鉴。

关键词：合资企业；经营管理；文化建设；人力资源

合资企业是我国市场经济的重要组成部分，是对外开放的重要窗口。在改革开放初期，我国经济发展水平全面落后于西方发达国家，为了更快地融入世界经济体系，加速我国经济发展，国家决定放开国内市场，积极引进国外资本参与到我国市场经济建设中。在这种战略决策下，我国与发达国家共同出资成立了大批合资企业。经过几十年的发展努力，合资企业规模越来越大，盈利能力也越来越强。但对于我国而言，并未取得非常理想的效果，很多合资企业核心技术和关键管理岗位依然由外方掌握，经营主导权也由外方控制，所以，如何增强中方在合资企业经营管理中的话语权、掌握核心技术是我国必须解决的重要问题，同时也是引发合资企业内部矛盾的主要因素。因此，如何解决合资双方利益矛盾冲突，实现双赢，是合资企业经营管理亟待解决的核心问题。

一、合资企业经营管理常见问题分析

1.权力监督与制衡困难。合资企业董事会是企业最高权力机构，通常设立董事长和副董事长，由合资双方各自委派任命，正副董事长的权力来自股东，因此在进行企业经营管理和做出重要决策时，都将各自代表的股东利益放在首位，一旦双方股东利益与合资企业利益发生矛盾时，做出的决策往往不利于合资企业。在具体的执行方面，合资企业多采用总经理制度，即由董事会任命总经理作为企业日常产生经营管理的执行人，通常情况下正副总经理也是由股权双方代表指定。此外，合资企业的关键岗位如财务总监、技术总监、运营总监等职位也是由合资双方指派，在这种公司结构下，从重大事项的决策，到日常的经营管理权力，合资双方委派的管理人员容易站在各自股东利益的立场下思考问题，而忽略了合资企业的整体利益，这种权力和利益上的矛盾对于企业的可持续发展是非常不利的。此外，有些合资企业并未设立监事会，对高层管理人员的监督主要依赖于合资双方股东，比如采用内部控制和财务审计的方式实现对企业管理层的监督，这种监督模式存在较大的片面性，股东双方在进行权力监督时为了各自的利益难免存在偏颇，某种程度上也削弱了企业权力监督的效果。2.人力资源管理中存在的问题。在合资企业人力资源管理方面存在的主要问题重点反映在以下几个方面，首先，在人力资源规划方面外方并不信任中方员工，双方沟通不畅，在一些重点职位，特别是关于产品核心技术岗位外方严格管控，我方人员参与度较低，对我方技术学习和进步有一定的妨碍作用；其次，是职位标准不统一。双方在进行员工招聘、培训考核等方面采用的评价标准并不相同，产生人力资源管理分歧；再次，是培训提升机会不平等，很多合资企业模式都是外方出技术，我方出资金和市场，在这样的合作模式下，一些关键技术培训工作都由外方主导，在制定技术人才培训计划时我方处于不利地位；最后，是薪酬设计方面，合资企业股权双方的薪酬设计理念存在差异，一方面是由于两国经济发展水平不同造成的；另一方面，也有管理文化上的差异。我方在进行薪酬设计时，重视员工的硬件条件，如学历、职称和工作经验等方面；而外方将薪酬考核的重点放在技术能力、实际工作效果和企业贡献度等方面，薪酬待遇会根据实际业绩动态调整，导致我方部分人员难以适应。3.企业文化冲突。造成合资企业文化冲突的因素主要来自三个方面：首先，是国家和民族文化方面的冲突，合资双方的秉持的经营理念和企业文化一定会受本民族文化的影响，不同民族的语言体系、宗教信仰、价值观、生活习惯等文化差异容易在合资双方造成误解，导致合资企业内部不同国家和地区员工信任度低，难以形成团结一致的合力；其次，是社会制度和经济制度带来的差异，我国属于社会主义国家，经济体系以公有制为主体，分配原则主要为按劳分配，社会治理和企业经营更多的是强调集体利益，而西方国家主要是资本主义私有制，强调个人的利益和自由，这种经济制度带来的价值观差异也是合资企业文化冲突的重要因素；最后，是民族自豪感和自信心容易导致合资双方出现民族文化本位情绪，存在盲目自大，对其他国家民族的文化未能予以足够的了解与尊重，也很可能引起文化冲突。

二、解决合资企业经营管理问题的对策措施

1.职业经理人聘任制度。合资企业的经营管理核心目标在于提高企业竞争力和盈利水平，需要具有全局观念的决策者和执行人，因此合资高层管理者必须坚持维护企业整体利益，而不是为个别的股东出资人维护利益。基于这种需求，合资企业应该采取职业经理人聘任制度，对于总经理这一重要职位应该由董事会聘任外部第三方职业经理人担任，聘任产生的总经理与股权合资双方利益没有直接关联，其绩效考核结果完全由企业经营管理指标决定。当前，我国职业经理人市场已经初步形成，市场化机制也日趋完善。因此，合资企业想要根据自身发展需求进行市场化总经理聘任已经具备条件，董事会对总经理经营业绩进行监督考核，总经理执行董事会决议，完全对公司董事会负责，完全站在客观中立的立场面对合资双方股东，将合资公司的利益放在首位；股东双方不能随意干涉总经理独立工作，也不能为了个别一方的权益命令总经理做出损害合资公司利益的行为，从而使合资企业股东之间的矛盾淡化，对维持企业的稳定发挥至关重要的作用。2.建立独立的企业权力监督机构。合资企业通常参照《公司法》设置了股东会，但由于股东会人数较少且力量单薄，难以与董事会相抗衡，因此仅仅依靠股东或其股东代表监控董事会和总经理成效甚微。因此，合资企业需要参照《公司法》设置独立的监事会对企业高层管理者的各项权力进行监督，使监事会成为合资企业的常设机构，专门代表股东行使日常监督权，特别是重大决策过程必须在监事会的监督下进行，以防止合资企业高层管理者权力过大造成的决策失误。3.加强文化交流。合资企业需要加强内部文化交流，让来自不同国家的员工能够相互理解，彼此尊重。比如企业文件制度应采用通用语言，减少由于翻译造成不必要误解。企业应定期组织文化交流活动，比如开展演讲、讨论会等活动，为合资双方员工建立起可以充分交流互动的平台，鼓励双方在交流中敞开心扉，真诚相待，并针对文化差异问题商讨出合理的解决方案。此外，在工作时间外，如在合资双方重要的节假日可以组织团建活动，鼓励不同国家不同民族的员工能够积极参与对方的民族节日庆典活动，对不同民族间的文化交流和融合起到积极的促进作用，形成融洽包容的企业文化。4.运用信息化管理手段。信息化管理是现代企业管理的重要手段，在合资企业中，利用信息化管理体系能够将企业经营管理流程显性化和标准化，实现从部门职能管理向流程管理的转变，使企业内部各职能部门嵌入到数字化管理流程中，这样能够有效防止部门权力争斗和暗箱操作问题，对企业的规范化运行起到重要的促进作用。与此同时，利用信息化管理能够有效打破信息资源壁垒，提高管理效率，可以使合资双方的信息资源得到整合，使企业核心竞争力得到提升，此外，合资企业可以充分运用信息化技术开展企业文化建设工作，减少双方文化差异引起的矛盾，可以利用企业官方网站，企业微博、微信等信息平台实现文化思想宣传教育和员工内部交流功能，建立更加融洽和谐的企业文化。

三、结语

综上所述，合资企业经营管理面临的不利因素是多种多样的，包括参股双方的权力监督与制衡、核心技术所属权、利润分成、管理文化差异、人力资源配置等诸多方面，这些问题严重影响了合资企业的可持续发展，甚至会导致合作关系破裂。因此，合资双方应以理性和互信的态度积极解决合资企业经营管理存在的问题，通过强化股东权力监督制度、完善经营决策流程、建立合理的人事选拔和任免制度，并充分利用信息化管理手段来提升企业经营管理水平，化解合资双方矛盾，在合作中实现双赢，使合资企业能更好地服务于我国市场经济建设。

参考文献

[1]乔明哲，陈德棉.跨文化团队内部冲突及其管理研究策略[J].科技管理研究，2010（4）：67-68.

[2]潘思谕，陈柳源.中外合资上市公司高管团队异质性对企业绩效的影响——以外资持股比例为调节变量[J].企业经济，2015（4）：112-113.

[3]张丹丹.中外合资企业跨文化人力资源管理模式及应用分析[J].时代金融，2019（2）：34-35.

[4]李岩潞.中外合资企业的人力资源管理现状与问题研究[J].现代商业，2018（6）：145-146.

[5]汤谷良，夏怡斐.母公司文化控制力：中外合资企业文化陈述的差异与融合——基于中外合资汽车公司的多案例比较[J].管理世界（增刊），2009（s1）：65-74.

作者:王汐予 单位:中石油昆仑燃气有限公司液化气分公司