战略性人力资源管理体系研究

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摘要：在业务转型升级、组织变革的背景下，某国有大型工程建设企业内外部环境均发生重大变化，传统人力资源管理已难以适应公司发展需要。文章对该公司人力资源管理存在的问题进行归纳、分析，针对性地提出了构建战略性人力资源体系思路，从全面树立战略性人力资源管理理念、完善人力资源规划体系等方面诠释了如何全面提升公司人力资源竞争力，确保公司永葆竞争优势。

关键词：国有企业；转型升级；人力资源管理

某国有大型工程建设企业（以下简称“公司”）始创于1954年，属于国务院国资委二级企业，是一家集投资、设计、科研、施工于一体的大型企业，主要从事疏浚吹填、勘察设计、基础设施、海洋工程、生态环保及投资经营等业务。长年以来，公司在疏浚吹填传统业务领域积累了较丰富的人才储备，拥有疏浚行业较为成熟的领导团队、技术创新团队、项目管理团队和一支技能精湛、素质较高的船员队伍。随着传统疏浚业务市场的萎缩，公司积极实施转型升级战略，从传统疏浚水工为主到水陆并重，积极发展市政工程、生态环保、投融资业务等第二主业，并大力开拓海外市场。在从传统业务到新业务、由国内市场向国内市场与全球化市场并重的业务转型背景下，公司所面临竞争环境更加复杂，不确定因素更多。同时，公司进行了大刀阔斧的组织变革，撤并机构、成立分子公司，权责利逐渐下沉，从扁平化管理模式向分级管理模式转变。

一、公司人力资源管理存在的问题

（一）人才结构不平衡，难以满足战略需要。（1）传统专业的项目管理成熟人才储备不足，企业发展急需的投融资、基础设施建设、生态环保和海洋工程、国际商务等领域人才急缺，成为加快公司转型升级的首要矛盾。（2）核心人才没能形成规模优势，高层次、复合型和专业技术人员、专家群体较缺乏。（3）公司发展海外业务需要大量具有跨文化沟通能力、全球化视野和思维模式、谙熟国际商业规则与运作的国际化人才，而这方面人才的储备明显不足。（4）生态环保、海洋工程、基础设施、投融资等新业务专业人才都非常匮乏。这些都在很大程度上制约着转型升级业务的发展。（二）人才培养开发系统性和针对性不足。培训需求分析缺乏针对性，培训手段缺乏多样化，内部培训体系需要进一步优化，内训师队伍需要重新建立，培训项目设计与参训对象的针对性有待加强，培训效果的评估和结果应用亟待与职务升降、岗级调整及薪酬分配等紧密挂钩。（三）薪酬分配存在“大锅饭”思维，缺乏激励性。公司对各二级企业主要进行工资总额预算管理，通过统一的薪酬管理办法进行薪酬结构和标准的管理。薪酬管理办法的制订阶段缺乏分级管理的理念，很大程度上仍基于扁平化管理思维，导致现有办法未能很好体现效率与公平之间的平衡关系，薪酬标准缺乏内部公平性，且薪酬总体水平不高，缺乏外部竞争力。薪酬分配和绩效考核的关联度还不够紧密,没形成差异化的激励约束机制，激励效果不明显。

二、公司人力资源管理存在问题的原因分析

（一）人力资源管理理念缺乏战略性。经过多年发展，公司人力资源管理基础工作已得到一定的积累，但总体上仍停留在传统人事管理或向人力资源专业管理过渡的阶段。人力资源部门开展的工作虽然涉及奖酬制度设计与管理、人才梯队建设、培训规划和组织、绩效管理等专业性工作，但相当比例的资源和精力仍停留在日常事务性工作上，没有真正达到和公司战略的密切契合。随着现代人力资源理论的逐渐导入，公司各方面意识到了人力资源的重要性，但并没有真正树立起“人力资源是第一资源”的理念，仍然更多地把人视为一种成本负担，将人当作一种“生产工具”，注重的是投入、使用和控制，并没有真正做到“以人为本”。一部分人甚至认为，人力资源管理只是对生产经营的职能补充。（二）人力资源管理机制缺乏系统性和前瞻性。人力资源管理主要通过岗位说明书、绩效考核体系、培训开发体系、企业文化与价值观体系等形成牵引机制，通过薪酬福利管理体系、职业生涯管理制度等形成激励机制，通过绩效考核体系、员工行为规范和奖惩制度等形成约束机制，通过竞聘上岗制度、淘汰退出制度等形成竞争淘汰机制，从而形成完整的人力资源管理机制。虽然公司已形成了岗位管理体系、培训开发体系、绩效考核体系、薪酬福利体系等，但很多原本整块职能被切割至不同岗位、不同部门，加大了协同难度，削弱了系统性。在机制设计和运行上，则更多着眼于当下的业务需求，没有紧盯着公司战略需要及内外部环境变化做出前瞻性的预判和安排。（三）人力资源管理能力建设缺乏专业性。所谓“术业有专攻”，人力资源管理是专业性要求很高的工作，其工作成效对企业的意义不言而喻。由于历史原因，原来人力资源队伍本身建设也有所欠缺，专业科班出身的寥寥无几，大部分是转岗过来的非专业人士，缺乏相应的理论功底和专业思维。而所开展的人力资源管理工作则更多侧重于传统人事工作，比如日常招聘、工资发放、用工调配、劳动合同管理、证照管理等，没有达到和战略决策、业务发展的紧密融合、相互支撑。对外，则缺乏与优秀企业、外部机构交流学习的主动性。这些在很大程度上制约了公司的人力资源管理能力建设的专业性，也难以发挥出对公司战略的支撑作用。

三、构建战略性人力资源管理体系的思路

（一）全面树立战略性人力资源管理理念。纵观发展史，人力资源管理理论和实践主要经历了两次转变：第一次是从人事管理发展到人力资源管理；第二次是从人力资源管理发展到战略性人力资源管理[1]。1981年，美国学者戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》中首次提出“战略人力资源管理”的概念[2]。战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，据此制定相应的人力资源管理政策、制度及管理措施，从而推动组织战略实现的活动过程。公司各级都要全面树立战略性人力资源管理理念，将人力资源视为一切资源中最宝贵的资源即“人力资源是第一资源”，真正认识到企业的发展与员工的发展是相互依赖的，鼓励员工不断提高自身综合能力以增强企业的核心竞争力。一方面通过加大投资人力资本，形成企业的核心竞争力；另一方面把人力作为资本要素，参与到企业价值的分配中来。（二）完善人力资源规划体系。人力资源规划应紧紧围绕着公司的发展战略进行谋划，根据公司内部条件、外部环境的变化，运用科学方法手段，对人才数量、质量和结构的需求和供给进行预测，确保与公司的发展战略相匹配、相适应，不断提升人力资源对公司发展战略的支撑能力。（1）制定人力资源规划要做好调查分析的基础工作，不仅要对社会政治、经济、法律、文化、劳动力市场等外部环境，还要对组织架构、管理机制、存量人力资源状况等内部条件能力相关信息进行收集、分析，更要对公司战略的目标任务、竞争策略等进行深度分析。（2）最关键的是做好人力资源需求和供给预测未来环境具有很大的不确定性，不管是需求或供给预测，都要用发展的眼光。一是做好人力资源存量梳理和增量预测；二是做好人力资源结构预测，从而保证公司可以拥有层次相对均衡的人力资源配置。人力资源需求预测可考虑经验预测法、趋势分析法、德尔菲法等方法，供给预测可考虑接班人计划、马尔可夫分析法等。（三）完善人力资源配置与开发体系。（1）要构建更加高效的人才引进机制。完善岗位管理，建设人才测评体系，从源头做好人岗匹配的适应性工作；健全高端和紧缺人才引进机制，“不拘一格用人才”，用宽广胸怀拓宽渠道，吸纳各类优秀人才。（2）要构建更具竞争性、更具灵活性的用人机制，加大公开选拔和竞争上岗的力度，并实行退出机制，破除“论资排辈”和“铁饭碗”的观念。（3）通过人才梯队建设、学习型组织建设、企业培训平台建设等，构建更有前瞻性的人才培养体系。（四）完善薪酬与绩效体系。坚持“以价值创造者为本”的理念，以价值创造为导向，建设健全符合市场竞争要求的考核和激励约束机制，促进薪酬分配向价值创造者倾斜，激发价值创造活力与能力。（1）做好薪酬战略定位，薪酬决策不仅要与公司战略目标相匹配，还要考虑和公司资源的匹配。（2）做好薪酬水平的外部竞争性，做好内部薪酬分配机会、尺度、过程和规则的公平，确保外部竞争性和内部公平性。（3）通过科学的绩效考核体系，实现薪酬的个人公平性，从而真正达到正向激励和反向约束的效果。（五）加强人力资源队伍建设“打铁必须自身硬”，加强人力资源队伍自身建设对于培育公司战略人力资源管理能力至关重要。（1）落实客户和业务导向理念，加强与决策层、业务部门、一线员工的交流互动，主动参与业务。（2）做好人力资源管理队伍的梯队建设，构建层次有度、搭配合理、背景互补的专业人才梯队。（3）系统开展专业学习、组织业务研讨交流，对标外部优秀企业，打造学习型人力资源管理团队。

四、结束语

综上所述，在业务转型、组织持续变革的背景下，公司应树立战略性人力资源管理理念，以战略性人力资源管理规划引领人力资源配置与开发、激励和约束机制，加强人力资源管理队伍自身建设，全面提升公司人力资源这一核心资源的竞争力，确保公司在复杂多变的市场中永葆竞争优势。

【参考文献】

[1]魏明.论战略人力资源管理[J].重庆商学院学报,2002(6):52-55.

[2]吴小梅.浅析战略人力资源管理和组织绩效的关系[J].商场现代化,2012(7):45.

作者:林朝钦 单位:湖南大学