医院人力资源管理创新综述

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人力资源管理是医院管理的核心之一，它与医院的发展目标和战略布局息息相关。从建院伊始，医院就把人才培养工作摆在突出位置，要求全院上下充分认识到做好人才工作是医院提升核心竞争力、做好各项工作的根本。为此，医院制定了“十三五”人才培养规划，加强学科带头人的选拔和培养，加大高层次人才的引进和培育，通过多种渠道做好年轻医师的继续教育，加强人才队伍建设，提高医院核心竞争力，着眼于为建设省内领先的现代化综合性三级甲等医院提供人才保证。

1人力资源管理观念创新

医院人力资源管理实践证明，无论是管理内容、管理体系还是管理方法，医院人力资源管理都有很多需要改进的地方[1]。随着市场经济的不断发展，医院人力资源管理的理念，高层次人才的培养，现有人力资源的充分开发利用，医院文化的丰富发展，管理人才的培养等等，都要求我们改革创新。1.1在人力资源管理理念上创新。当今是科技创新高度发展的时代。在市场需求和科学合理的人才评估的指导下，力求做到人力资源开发的精益求精和高质量，努力优化和有效地进行人力资源配置。科学合理地建立绩效，竞争，激励和淘汰的原则，努力促进学术发展，提高医疗，教学和科研质量，推动人才队伍建设，为医院人力资源的开发和管理营造良好的氛围和条件[2]。1.2在培养高层次人才队伍建设上创新。充分利用政府人才培养政策和项目，依托“安徽省学术技术带头人及后备人选”“安徽医科大学东南人才工程”“江淮名医”“省卫计委青年领军人才”等重大人才培养计划以及重点学科和科研基地，继续推动创新团队建设，加大临床专业技术骨干和学术带头人的培养力度。根据医院的发展目标和建设重点,制定人才队伍培养规划,积极引进高层次人才和紧缺、急需人才,努力把各类优秀人才聚集到医院建设发展的各项事业中来,有目标、有步骤,以医院需求为导向,认真实施好培养计划[3]。1.3在人力资源开发与激励上创新。人力资源的核心是开发人的潜能，调动人的积极性。影响人才主观能动性的因素是多方面的，主要表现在人才的价值观、主动性、创造性、激励机制、竞争氛围和敬业精神等方面。它源于人对工作的自豪感和热情，提升人的意识本质上是“激发活力”。通过“激发活力”就能把能动性最大限度地调动起来。为此应强调知人善任,要善于用人所长,避人所短,在既定的人力资源条件下使绩效最大化。1.4在弘扬“医院精神”和“医院文化”。上创新用“以人为本”的先进文化理念武装医院广大医护人员和职工,突出人力资源在医院管理中的地位和作用。人是创新的主体，特别是在医院这种人文气氛浓厚、实行救死扶伤的人道主义的圣地，人力资源更是重中之重。只有具备重视人才的氛围，才能留住和吸引更多的人才，实现医院发展的良性循环。

2人力资源管理体制创新

医院按照“全员聘用、分类管理、类型流动、绩效考核、以人为本”的框架，建立了以全员聘用为核心的人事管理体制。医院开展以全员聘用为核心的管理机制就是为了将符合医院发展需要，具有创业热情和能力的人，聘用到合适的岗位上。对不符合当前岗位要求，能力有限、不思进取的人，坚决予以解聘，力争在全院范围内营造出能进能出、能上能下”的良好氛围。目前“不养一个懒人，不留一个闲人”的观念已被广大职工理解和接纳，并深入职工心中，职工自我加压、自我努力的意识明显增强，这为医院今后实施各项改革打下了坚实的基础。2.1全员聘用这是医院人事制度改革的必然选择，也是医院建设和发展的必然要求。是医院进一步激活选人用人机制，充分调动广大职工的积极性、创造性的重要内容，建立医院人员能进能出、能上能下的竞争机制。截至目前，医院共有十多名员工低聘，其中有六名人员因为连续落聘两次，医院与其解除了劳动关系。通过以上措施的实行，既保证了科室主任的用人决策权，又对其进行了一定的限制，同时也使职工自我加压、自我努力的意识明显增强。2.2分类管理。目前公立医院由于事业编制的严重缺额，在人员管理中出现编制内、编制外和人事等多种用工形式，“同岗不同酬”的问题比较突出，其弊端显而易见，它既让在身份上处于劣势地位的编制外职工不能安心工作，也容易让编制内职工产生无形的优越感，养尊处优，失去进取心。因此，为了营造公平公正、“人尽其才，才尽其用”的用人环境，促进医院的可持续发展，医院对职工实施分类管理。目前医院职工分为在编、院聘、岗聘三种类型，在编人员是医院从社会招聘和引进的具有高级职称或博士学位的专业技术人员，院聘人员是我院招聘的具有中级职称或硕士学位人员，院聘人员档案放在医院管理，医院与个人签订劳动合同，办理社会保险，岗聘人员是招聘的初级职称或硕士学位以下人员，岗聘人员人事档案由人才交流中心管理。医院与职工签订劳动合同，办理社会保险，并明确其岗位职责、义务、权利、待遇及合同的有效时限。2.3类型流动。如何才能用好人才，让人才发挥出应有的作用，关键是要有一个好的用人机制。用人机制的核心就是要建立一个员工能进能出、职务能升能降和待遇能高能低的充满生机与活力的动态调节机制。自医院出台《职工聘用制流动管理办法》以来，各类人员实施动态管理，建立类型流动的管理机制。这种动态管理机制的建立能够打通医院三类人员身份转换通道，切实推进三种人员类型身份相互转换。类型流动的机制能够让医院员工感到既有动力又有压力，有效地激发员工的内在活力，实现医院人员的合理流动。《职工聘用制流动管理办法》规定岗位聘用制人员根据工作表现等达到一定的积分，参加医院组织的统一考试或考核，经院长办公会审议，可转为医院聘用制工作人员，由人力资源部办理相关手续，享受医院聘用制人员待遇，其工龄及院龄可以连续计算。同时也规定医院职工根据工作表现等减分达到一定积分，经院长办公会审议，医院编制内人员转为医院聘用制人员，医院聘用制人员可降聘为岗位聘用制人员，岗位聘用制人员可解除劳动合同。2.4绩效考核。在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气。不正确的考核结果，不但会造成决策上的失误，还会严重挫伤员工的积极性。因此，为了科学地评价员工工作状况，充分调动各类人才的工作积极性，医院开诊初期就制定了绩效考核体系，全面实施员工绩效考核制度，推行优劳优得、目标管理等奖惩办法。医院绩效考核以优化人力资源配置、提高医疗服务质量、加强科室成本管理、减轻患者负担为指导思想，实行以工作量计酬为主，根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的原则进行分配[4］。力求实施全新的绩效考核体系，以科学、合理的绩效考核方案和成本控制方案，体现多劳多得，优劳优得，真正做到奖勤罚懒、优胜劣汰。2.5以人为本。“以人为本”是“以人为中心”的管理，把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素，要求通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。通过树立“以人为本”的管理理念，旨在营造一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围，让员工在为患者的服务中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。医院通过挖掘医院文化核心，凝聚医院精神，不断地丰富医院文化内涵，加强医院文化建设，让医院价值观与员工个人价值观相互融合与渗透。通过传承医院创业精神，弘扬“爱院兴院、无私奉献、团结协作”的精神信念，增强医院的凝聚力和向心力，培养医院员工的使命感和责任感[5］。

通过支持各类群众性团体、协会建设，扩建职工活动中心，开展丰富多彩的文体活动，活跃医院氛围，增强医院员工的归属感和凝聚力。尽力为医护员工提供舒适的办公和休息场所，完善生活服务配套设施，努力提高职工收入，改善职工福利，积极帮助职工解决困难问题，切实维护广大职工的根本利益。总之，医院的发展是以人才为基础的，人才是医院发展的核心竞争力。“创新求变”，人力资源管理的新模式可以进一步满足医院人才发展的需要，从而促进人才培养的活力，充分发挥人才的价值，实现医院发展的战略目标[6]。

参考文献

[1]郭慧芳.浅析煤电医院人力资源管理[J].经济视野,2014(14):114.

[2]邓海涛.医院人力资源管理应注重强化的几个观念[J].新疆社科论坛,2011(1):65-68.

[3]温浩.研究型医院人才队伍建设的探索与思考[A]//2013中国研究型医院高峰论坛论文集[C].西安,2013.

[4]王琛.基于核心竞争力的医院人力资源综合评价指标体系的研究[J].人力资源管理,2016(4):159-160.

[5]周东.探讨宣传工作在医院文化建设中的作用[J].东方企业文化,2013(16):264-264.

[6]刘新春,陈亚南.探析新时期医院人才培养新模式[J].中国现代医学杂志,2012(14):101-103.

作者:曾青杰 于 倩 何炜华 聂晨煜 单位:安徽医科大学附属阜阳医院