国有集团公司人力资源管理改革探讨

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摘要：随着外部宏观政策、经济转型、产业发展和国企改革等趋势为某国有集团公司的发展带来新的机遇和挑战，只有以企业发展为引领，不断推动人力资源改革，优化人才结构，形成一套与企业市场化主体发展相适应的人事、薪酬、绩效体系制度为保障,才能激发企业内生活力，从而更好地适应企业发展的需要。本文旨在通过对某国有集团公司人力资源管理的现状进行分析，提出了对应的人资源改革内容和实施建议，已达到推进人力资源改革落地的有效目的。

关键词：国有企业；人力资源管理；制度设计；改革实施

某国有集团公司在企业转型升级的发展过程中，面临人力资源管控方面的困惑，如何充分调动人才的主观能动性，为企业的长期战略发展提供优秀的人才储备支持，从而实现个人发展与公司战略发展相辅相成。本文通过分析某国有集团公司人力资源管理中实际存在的问题，对该公司向战略性人力资源管控提出了改革建议。

一、某国有集团公司人力资源管理现状

该公司是一家金融投资类国有企业，公司主要负责金融及类金融资产的投资、运营及管理。投资领域涉及银行、保险、商业保理、小额贷款、担保等，集团目前有控股子公司6家，参股子公司10家。因涉及的金融业态较广，管理层级较多，对公司人力资源管控是非常大的挑战，目前公司在人力资源管理中存在的突出问题有：管理效率低、人员结构失衡、员工工作积极性低、优秀人才流失率高、招募人才难等。经分析，作者认为，造成公司上述人力资源管理问题的原因主要有以下几方面：（一）人力资源管理规划缺失。公司人力资源管理工作机制缺乏系统性人力资源规划，未顺应新时代人性的变化需求，还停留在传统的人事管理思维。公司的人力资源规划战略没有考虑各金融业态的差异性，在短期内导致公司对关键岗位人才的需求不清晰，缺乏招聘、培养人才的明确规划；长期存在对人员需求量不明确，出现人才断层现象。（二）未明晰人力资源管控权限，管理层级不清问题。公司旗下控股及参股型的企业较多，未形成有效地分类分层管理体系，从而导致管理权责不清，管理决策程序长且效率低，沟通成本高，从而出现总部人员不好管，子公司进人难的现象。（三）人力资源行政化管理与市场化发展相矛盾的问题。公司内部人力资源管理未根据不同的岗位设置进行岗位价值评估分析，缺乏岗位评价体系；公司没有成体系的职位管理制度，缺乏职位等级和序列划分，造成人岗不匹配，人力资源配置效率低；薪酬体系未考虑行业特征，对一些关键岗位人才薪酬标准存在严重的低谷，薪酬缺乏足够的外部竞争力。绩效考核体系缺少实效，未形成具有市场竞争力的考核文化，考核指标体系定性指标多于定量指标，缺乏客观量化标准，人为因素较多等。

二、某国有集团公司人力资源管改革的内容

根据上文对某国有集团公司人力资源管理现状的分析，针对该公司在薪酬与绩效考核脱钩，人力资源管控边界不清等方面存在的问题，作者认为该公司应从厘清管理权责边界、做好人力资源规划发展、人事管理制度、薪酬绩效四个方面进行人力资源改革。（一）厘清管理权责。该公司改革的重点，一是在于厘清与上、下级单位之间的权责关系；二是在于结合企业的实际情况及时调整内部组织架构，优化内部管理流程。当前，该公司正处在快速发展期，建议针对下级单位行业属性和发展阶段的不同，采取分类分层的管理方式。在保证有效管控的前提下，让下级单位拥有更大的自主决策权，一方面提高企业的积极性，另一方面提高企业的市场竞争反应速度。（二）人力资源规划。该公司应根据公司的长期战略目标和业务发展规划制定相匹配的人力资源发展规划。当前，该公司选择扩张战略，人力资源规划应考虑分析现有的组织结构是否适合未来发展的需要，是否需要进行调整;对现有人员质量进行差距分析，建立潜力人员人才库,分析企业业务发展对人员数量的需求，制定潜力人员培养计划等，该公司此时应提高对人才储备和人力资本的投资，建立新型的用工合作关系，以充分调动员工主人翁意识。（三）人事管理改革。针对该公司内部管理存在的人员引进和退出通道不畅等问题，改革的重点在于以市场为导向，建立有效地人才选拔、使用、培养和发展以及退出机制。改革内容主要包括：建立健全市场化的人员招聘制度、人员考核评价制度、构建多重职业发展通道、培养和发展人才机制等。（四）薪酬绩效改革。薪酬绩效改革应坚持以市场和业绩为导向，强化员工薪酬和贡献度相匹配的原则，形成“薪酬能增能减、绩效能多能少”的收入分配机制。薪酬绩效改革重点包括：形成符合行业属性的薪酬管理体系，合理设计薪酬结构、建立与薪酬挂钩的绩效考核机制、强化激励约束机制等。

三、某国有集团公司人力资源管理改革的实施

该公司人力资源管理市场化改革，应稳步有序推进，作者认为可以从三个层面分步实施：思想认识层面、制度设计层面、操作应用层面。（一）思想认识要转变。首先要从思想认识上进行认知性改革，改变领导及员工可能存在的“三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资）思想、“官本位”思想、“平均”思想、固有认识、惰性习惯等，培育和建立市场化导向的企业文化，倡导市场化的良性竞争、效率优先。该公司可以积极宣传现代化企业管理理念、带领员工学习行业内先进企业的方式方法、在企业内部开展评优评先活动，树立竞争、夺优的企业考核文化等。（二）人力制度要设计。在制度体系层面要改变过去单方面的“管人”机制，同时建立“培养和发展人”机制，做到以人为本。作者认为重点可以从以下几方面建立：一是科学设置组织架构和定岗定编。建立法人治理结构，按照管理权限设计组织架构，满足管理高效的需要。以该公司未来五年的战略发展规划对人力资源的需求为依据，以及对业务发展模块的规划，设置企业的组织架构和定岗定编，满足企业经营发展的需要。二是建立市场化公开选聘机制，杜绝可能存在的行政干预现象、因人设岗现象。在组织架构确定后，坚持人岗匹配原则，通过市场化选聘方式，突出对任职资格条件的要求，强调技术类职位的专业细分，借助现代化人力资源评价工具，规范人员选拔任用程序，把好企业人员“入口”。三是建立企业培训机制。形成企业内部培训对象、培训方式、培训内容的多元化培训体系，明确企业人才梯队和能力发展需要，为企业长期发展储备人才。针对该公司金融行业的背景，建议企业的培训工作兼顾“内训和外训”两种形式，既充分挖掘企业内部的优秀培训师资源，同时不断向外部优秀企业学习。四是构建内部职业发展通道。根据企业的实际情况，设置多重职业发展通道，如管理序列、技能序列等，满足不同类型员工晋升发展的需要，激励员工不断提高，人尽其才。五是建立市场化薪酬管理机制。改变国有企业普遍存在的“吃大锅饭”“搭顺风车”的机制，建立效率优先、贡献为主、公平合理的薪酬管理机制。结合该公司的行业背景、企业发展阶段和员工的能力水平，设计合理的薪酬结构，基本工资应满足岗位价值的需要，绩效工资应满足考核的需要，奖励应与公司业绩挂钩，兼顾薪酬的激励性和约束性。六是培育考核文化，建立健全绩效考核机制。在公司内使用现代化人力资源绩效考核管理工具推行全员绩效考核，并强化考核结果运用。如建立与薪酬挂钩的绩效考核机制，真正实现“薪酬能增能减、绩效能多能少”，根据绩效考核中发现的能力不足，开展有针对性的提升培训等。（三）操作应用要落实。操作应用层面的落实情况直接影响企业人力资源管理改革的成效，要想使人力资源改革在设计的机制设计体系下发挥应有的成效，作者认为可以从以下几方面努力：一是充分发挥领导者的核心和导向作用。“羊群走路靠头羊”，领导者要充分认识人力资源管理改革的必要性，高度重视，做好支持和推进改革工作的榜样。二是认真组织落实。改革推进过程中要坚持有章可循、依章办事，将每一项改革工作落到实处，做到公平、公正、高效、合规。三是充分调动全员的积极性。人力资源管理改革不仅是人力资源部的工作，更是所有部门和全体员工的思维方式和工作方式的变革，改革要充分调动全员的积极性，使全员参与到改革中来，共同推动和创新改革工作。四是根据实际情况不断优化。人力资源管理改革工作没有标准普适的模板，在改革推进过程中要结合企业的实际情况和存在的具体问题不断反思、总结和改进。该公司通过以上人力资源管理改革措施，吸引和留住人才，调动人才资源的活力，发挥人力资本的创造性、能动性、个体差异性和收益递增性，为企业的战略发展提供人才支持。

【参考文献】

[1]王寅.对国有企业实施人力资源管理市场化改革的思考[J].中国人力资源开发,2008(5):80-84.

[2]崔焱.国有企业人力资源管理市场化改革的启示：基于“中化模式”的经验[J].岭南学刊,2017(6):111-117.

作者:黄冬梅 单位:贵州贵安金融投资有限公司