农电人力资源优化管理策略

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摘要：本文从L公司农电队伍现状出发，分析当前农电人力资源管理存在的问题，深入剖析问题产生的深层次原因，提出解决问题的策略，并在优化农电人力资源管理方面开展了有益的探索和实践。对于解决新时期农电用工管理面临的困境，具有一定的参考意义。

关键词：农电；人力资源；优化管理

当前电网企业正面临电力体制和国资国企改革的不断深化，优化人力资源管理，提升农电人力资源配置效率，逐步解决历史遗留问题，构建和谐劳动关系，对于能否快速适应市场竞争与体制变革的需要，以及企业战略目标的顺利实现，显得尤为迫切重要。

一、L公司农电人力资源管理存在的问题

1.公司概况和组织架构。（1）公司概况L公司是一家县级供电公司，最早成立于1976年1月，隶属于市供电局，系直供县局。2000年12月第一次改制，成立了L供电有限责任公司，属省电力公司全资子公司。2015年完成“子公司改分公司”，成立L县供电公司。（2）组织架构公司内设办公室、人力资源部、财务资产部等7个职能部门和运维检修部（检修建设工区）、营销部（客户服务中心）等3个业务支撑机构，营销部下设6个供电所。下属集体企业共有2家，为L县阳光公司和L县实业公司。2.农电人力资源管理存在的问题。（1）队伍素质偏低，老龄化严重L公司农电用工队伍的组成较为复杂，绝大多数人为农电体制改革前原乡镇电管站的农电工和部分农村电工，经考试考核录用后收编到农电管理公司。实施农电正式工招聘后，拉关系走后门严重，招聘的很多农电工素质参差不齐，造成用工管理的混乱，没有战略规划必然成为一盘散沙。队伍面临老龄化，服务理念跟不上时代的发展，时常招致用户的不满，屡屡引发投诉事件。安全意识淡薄，随着新技术的应用，安全风险也不断加大。（2）历史遗留问题长期未能解决根据地方文件，L公司农电用工自2003年1月起，参加所在地企业职工基本养老保险社会统筹，执行统一的养老保险制度。L公司曾组织开展养老保险费补缴，由农电用工自愿选择补缴个人承担的部分。有的员工放弃补缴，有的员工与公司劳动关系不明确，加上农电用工在职时收入水平增长缓慢等，造成一些农电用工退休后待遇偏低，生活困难。对在职的农电用工心理上也产生不小的冲击，容易感到老无所养，没有安全感。（3）管理松散，工作缺乏积极性农电考勤管理、供电所“坐班制”等一些规章制度形同虚设，管理缺失，甚至有长期不在岗请人代工现象。近年来农电用工薪酬福利待遇虽有较大程度的改善，但整体水平仍然不高，员工缺少工作热情。农电用工依靠上级下达的农维费工资计划，收入增长空间有限。阳光公司创收营利能力低，内设的工程队只能承揽少量的社会工程，不能很好地起到补充农电用工收入来源的作用。

二、L公司农电人力资源管理存在问题的原因分析

1.农电人力资源战略规划缺失。L公司在20世纪从计划经济性质的事业单位向市场经济体制的公司制转型时期，虽然成立了人力资源部，承担招聘、培训等职能，但在管理思维上，仍在使用传统的人事管理模式。在员工招聘和调配上以行政命令为主，闭门造车，没有将农电人力资源纳入企业战略的高度全盘考虑，更没有从科学配置的角度优化人力资源配置，造成人力资源与企业的发展目标脱节。2.全民工结构性缺员，组织结构不合理。组织结构不合理，业务支撑机构角色不清。由于没有单独设置城区供电所，L公司营销部作为业务支撑机构，既要承担对下属六个供电所的业务指导和监督考核，又要投入大量人力物力开展城区0.4千伏及以下低压配电网运维检修、供电营销服务以及属地协调等具体业务，管理流程一直不顺畅，且城区业务以农电用工为主，机构设置上也无形中导致了不同身份员工的混岗。3.绩效管理、薪酬分配机制不完善。绩效考核标准过于笼统，考核主要和基层单位效益、员工岗位等因素有关，对于工作效率、工作质量等难于量化的因素考虑较少，考核差距过小，流于形式；薪酬分配倾向平均主义，员工“干多干少一个样，干好干坏一个样”，员工在工作中的价值得不到体现，对真正想干事能干事员工的积极性造成打击，从而滋生不满情绪，导致人才流失。4.教育培训缺乏长远规划，培训成果转化不足。L公司对农电用工培训的目标不清晰，往往是“头痛医头、脚疼医脚”。农电培训不分年龄、文化，都使用同样的一套培训体系，培训效果差强人意。企业对培训成果转化重视程度不够，培训项目结束后，无人关注他们是否把学到的知识技能应用到实际工作，员工不能有效地通过培训改变工作态度或行为，真正提升绩效水平。

三、L公司农电人力资源优化管理策略

1.积极解决部分历史遗留问题。针对部分农电用工退休后生活困难的问题，在公司内部出台相应办法，提高农电退休人员收入补贴。充分发挥阳光公司工会的作用，对生大病、生活困难的员工定期进行调查摸底，及时开展企业内部大病求助，发放困难补贴。积极向地方劳动保障部门争取政策支持，按照农电用工实际从事工作年限，对员工视为缴费年限工年龄给予认可。2.优化人力资源配置，加强岗位动态管理。（1）优化组织架构，重新测算定员结合供电所优化调整工作，L公司向上级公司申请增设城区供电所，将城区所的业务从营销部分离出来，理顺管理流程。根据营业户数、配电线路长度等重新测算各供电所的定员对阳光公司工程队重新定位，明确岗位职责，一队和四队集中精力承揽工程、创造效益，二队和三队辅助供电所开展低压电网运行维护。（2）中层干部层面中层干部层面主要通过组织调配的方式调整岗位。梳理同一岗位任期超过5年及以上的干部，进行岗位相互轮换。对于因年龄原因等不适合继续担任中层职务的，结合个人意愿免去干部职务，降为一般管理人员，保留一定的待遇，在新的岗位上继续发挥专长。将全民工岗位上混岗的农电中层干部全部调整到供电所等岗位。（3）一般管理人员层面一般管理人员层面通过岗位公开竞聘方式开展优化调整。由各单位结合定员数量，提出岗位需求，由人力资源部制定配置需求后，提交领导组审核，由领导组统一公布农电管理岗岗位名录和岗位竞聘条件，面向所有符合条件的员工。部分员工通过竞聘可以晋升到管理岗位，也有部分原管理岗的农电用工落聘，下一步需要参加员工岗位双向选择，打破岗位管理“能上不能下”的僵化局面。（4）班组员工层面班组员工层面的优化调整主要通过“人企双向选择”的模式进行，放权给每位员工的直接主管实施。各基层主管在单位内部组织员工开展双向选择，领导组审议双向选择结果，共确定259名员工的工作岗位。双向选择失败的员工，由领导组根据各单位超缺员情况统筹安排岗位。3.优化薪酬和绩效体系，完善配套激励制度。修订农电薪酬管理办法，确保一线艰苦岗位人员的收入高于平均水平。开展专项劳动竞赛，针对部分关键指标和重点工作设立了《电费回收劳动竞赛方案》、《输配电设备运维劳动竞赛方案》、《低压降损节能劳动竞赛》、《农网改造升级专项工程劳动竞赛方案》和《反窃电技能竞赛活动方案》等，激励农电用工积极完成关键指标，实现劳动收入和创造价值的对等。通过薪酬、绩效体系和激励手段的完善，从根本上改变出工不出力的恶性循环，使员工真正认同企业的发展目标，全身心地投入农村电力服务的各项工作。4.开展针对性培训，促进培训成果转化。有针对性地编制农电工培训大纲，开展岗位动态培训，因势利导对农电工的技能缺陷进行培训。积极采取措施促进培训成果转化，明确关键人员的作用，运用期望理论等强化受训者的学习动机，充分发挥人力资源管理部门的督导和推动作用，积极营造有利于培训成果转化的氛围。充分发挥首度技能人才的示范带头作用，促进农电队伍整体素质的提升，实现人才强企。

四、结论

农电用工是电网企业发展的重要力量，是创收和营销的重要阵地，具有不可替代的战略地位。给农电用工一个全新的定位，做好农电人力资源的开发和管理，更好为农村经济腾飞保驾护航，这是当前改革环境下供电企业的重要目标，也是企业实现提质增效的必由之路。

参考文献

[1]刘飞.D供电公司农电用工风险管理研究[D].山东大学，2013.

[2]安鸿章.企业人力资源管理师一级[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014.

作者:马莉 俞红 罗大为 单位:国网安徽省电力有限公司南陵县供电公司