海外工程人力资源本土化研究

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随着经济全球化的推进和我国工程建筑行业的快速发展，我国工程建筑企业加快了迈出国门的脚步，并逐渐开始在国际市场上扮演着越来越重要的角色。总体而言，我国工程建筑行业在国际市场上的竞争力依然有待提升，工程企业在实施“走出去”战略的过程中也暴露出不少矛盾和问题。一方面，海外工程项目远离祖国，且施工过程中的不定因素较多，施工生产所需要的各种资源和要素不可能完全依靠国内供给；另一方面，东道国政治、经济、文化、环境等条件复杂，与国内有着巨大差异，若不能充分适应当地市场并有效地调动和利用当地的各类资源，往往会对项目的实施造成阻碍和困难，甚至会影响到合同的履行。因此，我国工程建筑企业急需不断提升自身的管理模式和管理水平，从而融入当地市场并有效解决因“水土不服”而带来的种种问题。而实施人力资源本土化策略正是解决以上问题的关键。

一、人力资源本土化概述

本土化策略是跨国企业在国际化程度发展到一定阶段后所产生的发展要求，也是跨国企业在境外为了获得一定的市场和地区优势而进行的企业战略。本土化的实质就是跨国企业在东道国进行生产经营活动时，将生产、人力、管理、营销等要素融入到当地经济中的一个过程。对于发展海外市场的施工建筑企业而言，东道国的市场环境并不可能在短期内得到改变，只有尽可能地适应它、融入它，才有可能在市场上获得竞争优势和持续发展的能力。人力资源在企业的众多资源当中处于核心地位，对人才进行重复开发和合理配置及运用是企业成功的关键，因而实施人力资源本土化也是跨国企业在实施“走出去”和本土化战略的重中之重。人力资源本土化要求企业尽量在当地雇佣员工和管理者，减少母国外派人员，并给予当地管理者决策自主的权利。它是跨国公司为了提高自身国际竞争力所采取的战略，通过利用当地人力资源的优势，帮助其迎合本土化的需求，从而进一步占领本地市场，获取竞争优势。

二、人力资源本土化的必要性

1.降低跨国经营成本。施工建筑行业与一般制造业相比，其自动化程度较低，在人员的投入上也更为密集。随着我国经济的不断发展，我国劳动力在价格上的优势已经不复存在。此外，无论是管理技术人员亦或是普通操作人员，施工企业从母国外派员工到海外项目，除了支付其工资外，还需支付国外工作津贴及补贴、交通费、签证费、保险费等额外的费用，这无疑为施工企业在国外市场的经营带来更大的成本压力。而通过雇佣工资水平大大低于母国的当地员工，可以有效地降低国外项目的经营成本。以斯里兰卡汉班托塔港项目（以下简称汉港项目）为例，当地操作工人每月工资约为300美元，而中方操作工人每月的工资约为1300美元，在项目施工高峰期，汉班托塔港项目共雇有当地员工逾1000人，这意味着与我国传统的项目管理模式相比，通过实施人力资源本土化雇佣当地劳动力，每月可节约人力成本100万美元。2.促进文化融合，适应当地市场。大多数施工企业在海外实施工程项目会采取母国化策略，派中方员工到国外从事经营管理工作，而外派员工往往因文化差异产生种种不适，从而对项目的正常实施和运行造成不利影响。通过实施人力资源本土化，能够充分发挥当地员工在东道国文化和母国文化融合中的媒介作用。当地员工熟悉东道国的国情，了解跨国公司与当地公司的差异，能够以本土人员和外企员工的双重身份，最大程度地帮助跨国公司克服文化背景、思维方式等各方面差异对企业经营管理所造成的困难。对于海外工程项目而言，东道国的宏观环境对项目的运行具有非常大的制约作用，而本土员工熟悉当地的经济法律制度，他们的加入有助于跨国企业更好地把握所在国的法律法规，并在当地法律法规允许的范围内更好地进行项目经营工作，从而有效提升企业在东道国市场环境中的运作效率。此外，在管理岗位引入当地人员，亦能有效地消除语言和文化上的隔阂，使得公司与当地员工之间的沟通更为顺畅，有利于减少和缓解因文化差异或语言上的误会而造成的矛盾。再者，通过雇佣当地管理人员还能够依靠其在当地累积形成的资源关系，使跨国公司能够更好地与当地政府、当地企业及其他外界机构联络，通过借助外界力量来推动工程项目的运行。3.提升企业形象。海外工程项目通过在东道国招聘当地的人才，可以加强当地社会的就业人数，在一定程度上解决当地的就业问题，为当地创造良好的社会和经济效益。这不仅能够显著提升跨国工程企业的公众形象，也可以有效地为东道国政府减轻压力，有利于取得东道国政府更多的支持，从而更好地推动项目在当地市场的运行。

三、汉港项目人力资源本土化分析

汉班托塔港位于斯里兰卡南部省，处于印度洋东西方向航道，是连接南亚、东南亚以及中东、东非地区的重要航运枢纽。汉班托塔港一期工程于2008年1月开工，于2011年12月完工并正式投入运营。汉班托塔港二期工程于2012年11月开始建设，是大型EPC总承包项目，合同总价8.08亿美元，工期36个月，目前工程已经进入收尾阶段。从一期工程至二期工程，汉港项目能够在如此紧迫的工期下得到顺利推进，这在很大程度上得益于汉港项目通过实施人力资源本土化，有效促进当地人力资源、技术、机械设备、材料等要素的结合，从而确保了生产力的不断提升。1.拓广挖深，发挥本土优势。作为世界上重要的劳务输出国之一，斯里兰卡拥有丰富的劳动力资源。当地人天性乐观，加之生活压力比较小，比较倾向于及时享乐，生活节奏较慢，工作效率较低。而汉班托塔港经济发展水平较为落后，当地劳动力的文化水平普遍不高。基于国有企业及施工建筑行业的特殊性质，结合斯里兰卡当地人力资源市场的实际情况，汉港项目采用人力资源管理模式。即，高层管理人员全部使用母国外派人员；中层管理岗位更多地尝试使用东道国人员；基层岗位和基层管理岗位主要使用东道国人员。汉港项目在初期主要通过自主招聘的方式在当地招聘现场施工作业人员，且这些人员主要从事对于文化水平和专业知识要求不高的体力劳动。此外，由于项目对于设备的需求量大，大量招聘当地操作手也会增加人员管理和人员培训的压力，因而除了使用自主招聘的方式外，项目也采取设备租赁附带劳动力的方式进行人员引进。近年来，通过借鉴其他中资单位的成功经验，汉港项目越发重视技术人员和管理人员的本土化，在当地招聘了大量的技术和管理人员，从而实现人力资源本土化由“广度”到“深度”的发展。2015年初，在项目施工的高峰时期，当地雇员人数一度超过1000人，其中包括近百名专业技术人员和管理人员，他们在现场工人管理、与业主和外界沟通等方面有着独到的优势，为项目部各项工作的顺利实施起到了至关重要的作用，极大地降低了项目部的管理成本。2.传帮带教，实现技能提升。培训作为人力资源管理的一项重要内容，是企业实现人力资源管理战略目标的重要途径，也是吸引人才、留住人才、激发员工潜能、改善员工绩效、不断提高经济效益的重要手段。在为当地人员提供工作机会的同时，汉港项目也格外关注当地员工的能力提升和个人发展，并且针对不同层次的当地员工提供不同形式的培训。对于当地基层普通员工，项目部主要采用“传帮带”这一传统的培训方式，一直努力为当地员工营造学习提升、施展才华的平台。各部门、班组利用中方人员的技能水平和业务素质，在日常工作中充分发挥“传帮带”的作用，积极向当地雇员传授专业技术，不断提升班组人员操作技能和业务水平，为项目部培养了素质过硬、凝聚力强的优秀团队。在汉港项目，可能有许多中方员工都不会想到，食堂平常供应的可口饭菜中有不少均出自一位当地厨师之手，这归功于项目部的炊事班长一直以来的言传身教，也离不开其自身的勤奋和努力，更是中国企业“传帮带”的传统培训模式在斯里兰卡这片土地上的成果体现。另外，项目部也会定期针对特定岗位进行统一的技能培训。此前，机务部就专门针对当地反铲机手、吊机手和自卸车司机，分别进行了一系列专题培训，有效地提升了当地机手的操作技能和工作效率。此外，项目部也为当地管理人员组织了一系列诸如阳光心理学、HIV防控、应急救援安全知识等与员工身心健康及人身安全紧密相关的培训课程，并且得到了良好反响。3.奖优励先，激发工作干劲。为了提升员工工作业绩和工作积极性，降低人才流失，汉港项目为当地员工提供了具有竞争力的薪酬条件，并且构建了一套“以岗定薪、以能力定档”的薪酬体系，并将薪酬管理与绩效管理相结合，有效地激发了当地人力资源的活力。在薪酬结构方面，为了鼓励当地雇员提升自身工作技能，项目部在基本工资之外还专门设置了技能工资，员工的工作技能若有所提升，经评估之后其技能工资亦能随之上调。另外也设置了一定比例的浮动工资，浮动工资的具体金额由直接主管视员工的工作表现而定，从而激励当地雇员努力提升其工作表现。此外，项目部也会定期举办当地雇员表彰大会，对各部门推选的优秀员工进行表彰奖励，这在激励当地雇员工作积极性的同时也能很好地增强其集体荣誉感和归属感。4.文化交融，促进中斯友谊。根据跨文化管理理论的观点，跨国公司在进入海外市场时，遇到最大的障碍往往来自于东道国的文化和价值观。任何一种文化和价值观都是根深蒂固的，管理者对于一种社会的传统文化、价值观念和信仰的运用越充分，其发挥的作用就越大。跨文化的人力资源管理更是要求企业能够做到“以人为本”，充分尊重不同文化价值观，了解不同文化之间的差异。每逢斯里兰卡当地的重大节日，汉港项目都会举办聚会及文体活动，当地雇员和中方员工均能参与其中，既能让大家在繁忙的工作之余得到一丝放松，又能增进双方的沟通和友谊。而到了春节、端午、中秋等中国的传统节日，项目部亦会在宣传栏用中英双语为当地员工介绍这些节日的由来和传统习俗。当地员工们对此也是兴致盎然，其中更有一些开始尝试学习汉语，现在甚至能用汉语与中方人员进行简单的沟通。汉港项目实行人力资源本土化的过程，亦是中斯两国发展友谊及文化交融的过程。

四、总结和建议

斯里兰卡汉班托塔港项目通过实施人力资源本土化，不仅有效地激发了当地人力资本的活力，极大地提升了施工作业的生产力，还在很大程度上降低了项目经营的人力成本。通过雇佣大量的当地劳动力，项目在为斯里兰卡提供众多就业机会的同时，也极大地提升了公司在斯里兰卡的社会形象，从而也得以获得当地政府更多的支持。然而，汉港项目的人力资源本土化仍处于初级阶段，管理人员中当地员工所占的比重仍然比较低。由于当地员工的管理模式较为单一，主要通过自主招聘、自主管理的方式，缺少针对当地员工的管理信息平台，这将使得项目在当地雇员的管理上需要耗费更多的精力，长期而言将无法满足项目片区化管理的需要。为解决以上问题，汉班托塔港项目在今后的人力资源本土化管理中，一方面可以将当地员工的招聘和管理工作外包给当地专业的劳务公司，在降低用工风险的同时，也能够有效缓解项目的管理压力，从而将更多的精力专注于施工生产中；另一方面，需要逐步构建起当地人力资源管理的信息化平台，建立当地人才信息库，为今后项目片区化管理提供坚实的人力资源保障。人力资源管理具有强烈的社会文化属性，并没有哪一种管理模式是可以放之四海而皆准的。本文所述的人力资源本土化管理模式是在充分了解斯里兰卡人力资源状况、熟悉斯里兰卡基本国情的基础上，通过长期的实践而总结而来的，对具体项目而言，在人力资源管理模式的选择和构建上绝不能够生搬硬套。只有相互比较借鉴、取长补短方更具价值，只有充分结合东道国的特点，了解当地人力资源市场情况，通过不断的实践和创新，才能够找到真正适合东道国的人力资源本土化模式，从而在激烈的国际竞争中占得先机。

作者:万志勇 刘纪鹏 单位:中交四航局第二工程有限公司