中小企业人力资源管理论文7篇

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第一篇:中小企业培育型人力资源管理模式浅析

一、中小型企业目前存在的问题

改革开放以来尤其是近几年，我国中小型企业得以迅猛发展，但由于兴起时间短暂，企业发展不够充分，一味地照搬照抄西方管理经验及模式、太过依赖以市场经济为导向，从而汲取到劣质的成分，致使我国目前的“大头娃娃”式中小企业管理模式。这里主要列举3个突出问题。

1．缺乏独特的企业文化。调查研究表明，“争取更高利益，改善生活状况”是中小型企业家开办企业最直接、最主要的动机，当管理者致力于追求更高利益而忽视员工精神境界的提升，很容易致使员工心理失衡，内心归属性不强，工作积极性不高，从而人才流失严重，最终导致企业发展受阻。

2．缺乏柔性管理机制。在以人力资源为依托、创新为手段的新经济市场中，传统的刚性管理模式已经不合时宜。其中明显的阶级性、管理手段的行政化、约束性的规章制度，极易致使员工受迫于管理者的权威性而被动地按“长官意志”办事，这种自上而下的管理，影响了员工的自主服务性和创新性的发挥，制约了企业独特性的发展。

3．培训制度趋于形式。现在中小企业中普遍存在的，是传统的“填鸭式”灌输型培训方式，组织员工往往是被要求全体参加，但由于员工的知识层次、学习能力和学习需要各不相同，这种培训往往是流于形式，不仅对企业的发展起不到任何实质性的作用，还白白浪费了人力、物力、财力。

二、培育型人才对中小企业的效用

Delery和Doty将人力资源管理系统划分为市场型和培育型的人力资源管理模式。市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系，劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上，这种模式在招聘员工的效率，以及创造短期利益方面见长，但是终归不能发掘出长线发展的利益链。另外，这种市场导向型的人才因自身在各种组织内劳动所积累的深厚经验，而被标榜了过高的人力价值，加之诸多企业竞相收拢，这将增加一般的中小企业的经济成本，降低经济利润。这样看来，可能培育型人才较之于市场型人才更能适应中小企业的发展，具体体现在如下2个方面。

1．培育型人才可打造为企业的核心竞争优势。经济改革的全面深化及经济转型的升级，加速了知识经济的到来，将来的社会经济将越来越成为人才的知识与思想战略的竞争。中小微型企业要提高自己的竞争力，前提是要找出企业在行业中的立足点，即行业领先优势，这与企业文化相关，而这正是目前中小企业所欠缺的。发扬“不断学习、不断创新、不断挑战、不断开拓”的企业文化，培育一支学习型员工团队，为员工创造向外借鉴、对内改进的学习机会，开发形成具有鲜明企业特质及市场前沿的知识技术的人力资本，使企业由“市场引领”向“引领市场”转变。

2．培育型人才对企业的隐性风险具有较强的规避作用。这里的隐性风险主要指三种，其一，市场风险。市场是多元化、独有化的价值区域，而市场型人才具有市场的通用性，也可以说是经济模式的复制性，这样的盲从跟风、价值单一在市场中是致命的，严重后果是其将导致产业链的衰微甚至败落。培育型人才对企业产品、服务的研究具有长期演进性，能够将企业特质与市场需求良性结合。其二，决策风险。决策风险是指在决策活动中，由于主客观等多种不确定因素的存在，导致决策活动不能达到预期目的的可能性及其后果。由于培育型人才往往是通过企业内部提拔、晋升而具有决策的权力，对企业各层级对内扩张、对外发展的需求具有较为清晰的了解，能够结合企业需求的客观因素与自身工作经验的主观因素，使得决策风险最小化，而使企业利益最大化。其三，人才流失风险。该风险指企业内部人员的行为、价值观偏离企业目标和预期，而使得企业遭受损失。这主要是员工与职位的相关性，以及员工对于企业文化的接受度的问题，培育型人才是企业经过长期的培训与开发，而需要以业绩和忠诚作为回报的长期盟约关系。除劳资关系外，员工对于企业维系着一种亲密而默契的归属感，这有点类似于校园中的“师生关系”，由于这种情感的存在，培育型人才流失风险大大降低。

三、中小企业如何培育人才的几点构思

由于不同企业之间，无论是企业文化、发展战略，还是人员结构及规模、行业领域，都存在着较大的差异，所以企业培育人才的方式方法都应结合自身特点和实际出发，与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在了解了本企业的发展需求和人员需求，并且制定了符合本企业的培育计划后，也应该注意以下几点：

1．制定“走出去”的培训计划。随着全球新一轮科技和产业革命的兴起，经济的“走出去”已经成为各大中小企业发展经济、拓宽业务的战略型决策，但对于中小微企业来说，人才的“走出去”才是企业未来发展的关键一步。目前，我国中小企业缺乏长远稳健的战略计划，缺乏对国外有关政策法律、市场情况的了解，急功近利跟随大趋势走出国门寻求海外利益，结果却因产品缺乏适应性而直接导致经济损失严重，所以，制定“走出去”的人才培训计划，拥有国外本土化的经营视角，对于企业走出国门扩展业务、发展经济是很有必要的。另外，培育拥有处理国际业务经验的人才，有利于获得国家对中小企业对外交流合作的对策研究和政策扶持，这等于说拥有了一道政策保险。

2．将企业、员工的发展规划双结合。“企”字，有“人”为企，无“人”为止。现代人力资源管理知识的缺乏导致目前中小微企业只看重眼前利益而不考虑员工对未来发展的要求，企业和员工的发展相脱节，致使人才的大量流失，企业在培育人才时应该要重视将员工的发展规划与企业的发展结合起来。首先，企业需得制订一套细则分明的员工晋升计划，让员工有明确的奋斗方向和目标；其次，企业应对对组织有贡献的员工提供除物质嘉奖以外的精神嘉奖，满足员工不同层次的需求；再之，企业需要制定一套灵活、多样的激励战略，比如将满足条件的员工送出国深造、邀请业内权威来企业讲座等，既能满足员工在不同发展阶段的不同需求，也为企业的良性发展打下基础；最后，企业可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性来激发员工的工作积极性，充分发挥他们的才智和潜能，获得工作的愉悦、成就感，同时带来员工与企业共同发展的良性互动。

3．让员工参与管理。传统的“过程管理”，即管理者监督员工的行动，掌控员工的想法，很不利于企业形成“以人才为核心竞争力”的发展战略。让员工参与管理，体现了组织注重员工主动性、积极性和创造性的企业文化，更利于员工以主人的姿态，秉持着自主服务的意识和开放的思想为企业提供创新性思路，有利于提高企业的核心竞争力。股权激励制度，是让员工切实参与管理的做法。有研究表明，当管理者持股在0％～5％时，公司绩效上升，这有效表明了上述观点，同时也证实了员工参与管理下的股权激励是员工与企业双方得利的有效制度。

四、结束语

本文对培育型人才对于中小型企业的效用，以及如何培育进行了分析，论证了培育型人才是中小型企业的人力资源战略的关键。中小型企业应当重培育，依靠具备独特性的人力资本给企业带来竞争优势。此外，应时刻关注政府对企业的扶持政策，比如根据企业的创新产品申请“专精特新专项资金”。培育人才需要消耗大量的资金，但需知有舍才有得，在以人力资源为依托的21世纪，人才的培育是值得投资的。

作者:张瑞娜 单位:常熟理工学院人文学院

第二篇：中小企业人力资源管理问题探究

入世贸后，国际化经营发展逐渐成为我国中小企业的必然发展趋势，且中小企业在国际化发展进程中取得了一定成果。但中小企业面临的文化环境已从单纯的文化环境变为跨文化环境，导致了中小企业的人力资源管理面临着新挑战，努力解决好这些新问题，为中小企业的持续发展清除障碍。

一、跨文化人力资源管理的定义

跨文化人力资源管理就是企业基于跨文化背景下实施的人力资源管理工作。在跨文化背景下，企业员工一般存在一定的文化差异，员工对人力资源管理的需求也不尽相同，文化因素在员工个人发展以及企业建设过程中必然会产生全方位、全系统的影响，因此必须结合文化背景现状，对员工实施针对性管理，使管理效率和效果得到提升。

二、国际化背景下我国中小企业的发展现状

中小企业是指按照企业固定资产、年营业额以及企业员工规模进行划分的一种特定企业形态。当前，我国的中小企业主要是指固定资产一般低于1000万元人民，员工总数量不足500人的企业。相关调查研究显示，近几年我国中小企业逐渐增多，中小企业所创造的经济总产值占国家总经济产值的50%以上，其出口总额也占据全国总出口总额的60%左右，还提供了大量就业岗位，对国际市场的开拓及国际化进程的推进产生积极影响。加入WTO后，中小企业迎来了新的发展机遇和挑战，面对全球一体化的市场竞争以及自身参与其中受到的文化差异影响，中小企业对自身发展策略进行了相应调整，加速了融入国际市场的步伐。就我国沿海地区的中小企业而言，一般具有个性化的发展优势，能利用自身优势积极探索国际化经营和发展，但这些企业在融入世界经济体系中受到文化差异的影响还存在一些新问题，较突出的是跨文化视野下中小企业人力资源管理问题，只有妥善解决这些问题，实施科学有效的人力资源管理，才能提升核心竞争力，彰显出企业品牌优势。

三、跨文化视野下中小企业人力资源管理面临的问题

1.多元文化冲击问题。每个国家和企业在发展过程中都会形成独特的文化，我国中小企业在国际化发展中受到国际多元文化影响，人力资源管理工作也发生了一定变化。在多元文化背景下，中小企业的员工工作环境存在差异，对员工思想产生了一定影响。譬如外派员工一般具有一定的文化自豪感，在企业管理工作中过于重视本国文化而对异域文化相对忽视，往往喜欢将本国文化进行简单移植和渗透，极易引发本国文化与异域文化冲突，对工作的顺利推进产生不良影响。同时文化因素会贯穿于企业管理全过程，文化冲突也会导致企业管理层面的冲突，不利于人力资源优势的发挥；企业内部不同员工之间也存在一定的文化背景差异，导致员工容易出现群体利益冲突，不利于经营管理活动的优化调整。

2.国际化人才吸引力相对较低问题。受到不同国家文化差异的影响，中小企业要想获得更好的发展就必须具有相应的跨文化经营管理人才、商务谈判人才、法律人才、研发人才和金融保险人才等，具有一定跨文化能力、能够处理金融、法律、国际贸易的复合型人才成为企业人力资源管理所追求的人才培养目标。但是受到当前我国中小企业自身特点影响和局限性，中小企业对这一类型的跨文化人才吸引力相对较低，增加了人才招聘和留住人才的难度，对企业国际竞争力提升必然产生消极影响。

3.国际化人才配备问题。我国中小企业在国际化经营发展中，还会面临关键岗位的人员配备和不同国别的员工岗位配置问题，只有结合员工的文化背景差异和个人发展需求，合理安排员工岗位，构建高效的合作团队，才能使中小企业获得更好的发展。当前中小企业的员工往往来自于本国、东道国和第三方国家，受到不同文化背景的影响有各自优势和不足，因此应从跨文化角度来实施人力资源管理，使员工的个性优势得到充分发挥，提升企业国际竞争力。

4.跨文化人才管理问题。在实施国际化经营中，中小企业还会面临不同社会文化、风俗习惯和价值趋向的影响，就要采取相应措施应对文化差异的冲击。因此企业应重视对不同文化间的沟通和理解差异加以协调，最大限度避免因文化差异产生矛盾和冲突，让员工在文化移情作用下增强对企业的认同感和责任感，营造和谐氛围、搭建公正平台，形成有效竞争机制，为实现企业最终目标做出贡献。

5.员工深入了解并融入企业文化建设问题。企业文化是在特定经济社会背景下形成并逐渐得到相应发展的独立价值观念以及在此价值观念影响下企业员工的群体意识、道德准则和所遵循的行业规范等。对企业文化的管理应最大限度避免将企业文化进行简单移植，防止企业文化在简单移植中与东道国文化产生剧烈冲突，对企业员工的凝聚力造成不必要的负面影响，重视对企业文化的调整，针对不同文化间的差异构建能够满足企业国际化发展需求的企业文化。

6.中小企业资讯在实施无障碍沟通问题。中小企业的经营管理工作面临资讯信息在全球范围内进行无障碍沟通问题。随着互联网信息技术的发展及其在各行业中广泛应用，信息技术对我国中小企业的人力资源管理产生了一定影响。由于东道国与企业母国存在一定的文化差异，对相同的信息存在不同理解，并且受到信息筛选人员主观意识影响，要想资讯无障碍传递，应加强跨文化人才的甄选和培养，实施科学人力资源管理，为跨文化人才优势发挥创造有列条件。

三、跨文化视野的中小企业人力资源管理策略

我国中小企业在国际化经营进程中为避免企业内部出现文化冲突，管理人员应从跨文化角度对人力资源管理策略进行优化调整，并结合不同文化之间差异合理选择实施文化本土化、文化移植、文化嫁植、文化相容、文化规避、文化渗透等策略，使企业的人力资源管理质量得到提升，适应国际化经营的发展需求。

1.文化本土化策略。一般情况下，中小企业在实施国际化经营过程中会进行一定的海外投资，并且雇佣当地员工来完成这部分工作，原因是各个国家的政府部门为保护当地劳动力，解决当地就业问题，从政府层面上规定外国企业在本国的经营发展必须雇佣一定数量的当地员工。对当地员工雇佣也是因为当地员工更熟悉当地市场动态及相关政策法规，能借助这种文化差异基础促使企业快速与目的国市场相适应，获得一定的竞争优势。而中小企业对这部分员工的管理则应从跨文化视角入手，在充分了解当地社会文化基础上，对员工实施因地适宜的人性化管理，增强员工对企业的认同感，使其自觉在企业建设中贡献力量，确保人力资源管理作用得到有效发挥，为企业国际化经营发展提供人力资源保障。

2.文化移植策略。从跨文化角度对中小企业国际化进程中的人力资源管理实施文化移植策略，属于资源管理过程中合理应用民族中心的模式。该策略核心就是进行国际化经营的中小企业在其他国家发展过程中，公司重要岗位的所有管理人员都由母国管理者所担任，在此情况下，由于企业在其他国家设定的管理人员与本国文化不存在差异，就能使企业在其他国家发展与本国企业建设之间形成良好的信息沟通，推进企业在实际发展中将母国文化向异域移植，让企业所在的其他国家员工能逐步接受母国文化，并在母国文化影响下完成各项工作任务。这种策略与中小企业在国际化经营发展中所实施的人力资源管理适用性相对较差，其较适用于特大型跨国公司，中小企业应该结合自身实际慎重选择，保证在跨文化背景下企业所实施的人力资源管理策略能够真正与企业自身发展需求相适应，对企业提升国际竞争力起到积极作用。

3.文化嫁植策略。该策略在人力资源管理策略中隶属于“多元中心政策”的范畴。它是将母国的企业文化作为中小企业国际化经营的主体性文化，并在企业的发展过程中将东道国的文化在母国文化上进行合理嫁植。从员工员配置来看就是母国公司的主要管理人员由本国的管理者所担任，对企业发展做出决定性引导，东道国和开发国的主要管理人员仍由母国管理者所担任，还聘用一部分东道国或开发国的管理者。该策略优势在于能够兼顾中小企业在全球化经营过程中所面临的多元文化冲击，可对企业实施灵活管理；但它也有弊端，即在多种文化冲突下，两种文化的跨文化嫁接具有一定难度，嫁接成功率相对较低，中小企业应全面分析本企业人力资源管理情况和自身发展需求，灵活选择合适的管理策略。

4.文化相容策略。该策略在实际应用中也被形象的称为文化互补，即国际化经营的中小企业在发展中并不将母国文化或者东道国文化作为公司实施人力资源管理的主体文化，而是基于母国文化与东道国文化之间存在的巨大差异，在充分理解两国文化基础上，以两国文化存在的共性特征为切入点，将两国文化进行互相补充，发挥两国文化融合优势，使企业获得更大竞争力。应用该政策时，中小企业应从多元文化差异探索不同文化存在的互补性，将互补性应用于企业人力资源管理中，对不同国家的员工实施国际化管理，发挥出该策略的优势。

5.文化规避策略。该策略是指当中小企业的母国文化与开发国文化存在一定的差异，母国的文化对开发国企业人力资源进行管理中占据主体地位，但又必须保持对开发国文化的相应重视时，由企业派遣母国的管理者对开发国企业工作进行管理，在此过程中，管理人员应注意对两国文化之间的差异进行分析，采取适当的规避措施，避免造成文化冲突对企业人力资源管理工作产生不良影响，尤其是对于一些宗教文化影响力较强的国家，企业的管理者更应该尊重当地员工的宗教信仰，最大限度避免因为信仰冒犯造成不必要的消极后果。

6.文化渗透策略。进行国际化经营的中小企业基于文化渗透实施相应的人力资源管理往往需要较长的观察和培育阶段。中小企业向东道国派遣管理人员时，因母国和东道国文化之间存在较大差异，如管理人员在短时间内强迫东道国员工接受母国文化和人力资源管理模式，必然会产生较差的管理效果，管理人员借助母国较强经济实力和文化实力形成的文化优势，在对东道国事务进行管理时逐渐对当地员工进行文化渗透，让当地员工在工作中潜移默化接受母国文化的岗位职责要求，内容强度，并将薪酬等级与员工的岗位考核挂钩，使员工在享有高薪的同时，能够提高岗位责任意识，形成薪酬管理――岗位考核――岗位流转――素质提升的考核管理模式。综上所述，中小企业在集团背景下扮演的市场角色，受到企业集团及大型企业组织的冲击，其市场竞争力状况不容乐观。人力资源管理作为市场竞争力的核心所在，充分认清自身人力资源管理存在的瓶颈，采取积极有效的措施加以解决，是中小企业在市场中生存的必然选择。

作者:陈彦君 单位:东莞市东江自来水有限公司

第四篇：中小企业人力资源管理人员胜任力模型研究

贺州市地处广西东部，毗邻湖南、广东，是湘、粤、桂三省（区）结合部，随着铁路交通运输的发展，极大地推动了贺州市中小企业的发展规模和速度。中小企业已成为贺州工业发展的活力之源，截至2011年底贺州市中小企业38432户，其中工业中小企业1107户，规模以上工业企业141家。贺州市中小企业虽然在规模和速度上发展较快，但也存在较多制约因素。本文仅从人力资源管理的角度，探讨提升贺州市中小企业人力资源管理人员胜任力的有效途径，使贺州本土化企业人力资源管理工作的要求更趋于专业化和职业化，从而更高效地为贺州市中小企业发展服务。

一、相关概念

（一）中小企业

根据2002年6月29日颁布的《中华人民共和国中小企业促进法》的规定，中小企业指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。概括而言，中小企业是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。

（二）人力资源管理

彼得•德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中最早提出“人力资源”的概念，社会学家怀特•巴克在1958年首次将“人力资源管理”作为企业管理的一项职能来论述。国内学者赵曙明在《人力资源管理研究》中将“人力资源管理”定义为运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

（三）胜任力与胜任力模型

1.胜任力。根据麦克利兰对“胜任力”的定义：胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。胜任力理论认为，人的潜在动机和个人特质在人格中扮演持久的角色，是工作行为和工作绩效的决定性因素。因此，可将胜任力的特征归纳为：显性的特征与知识、技能等相关；隐性的特征与动机、价值观等相关。

2.胜任力模型。综合各学者的研究成果，胜任力模型包括职业、行为和战略综合三个维度。胜任力模型是指承担某一特定职位角色所需具备胜任力要素的总和，是根据特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构。根据适用范围，胜任力模型可分为三类：通用胜任力模型、核心胜任力模型和专有胜任力模型。本文结合贺州市中小企业人力资源管理的现实问题，仅探讨人力资源管理人员专有胜任力模型的构建。

二、贺州市中小企业人力资源管理现状

贺州市人才总量仅10.8万人，占总人口比重仅为4.8%，低于全区7.5%和全国8.6%的平均水平。在对当地中小企业人力资源管理的调查中发现以下问题。

（一）中小企业用工难

贺州市作为欠发达、后发展型城市，经济发展相对落后，一方面借助高铁效益带动经济发展，加大了招商引资的力度，先后建立贺州（华润）循环经济产业示范区、西湾工业园区、信都经济区等工业、产业园区；另一方面，由于贺州市毗邻经济发达的广东省，人力资源外流现象严重，尤其是新成长起来的农村劳动力资源流失更为严重，造成贺州市中小企业在用工数量上的极大缺口，企业“招人难、用人难、留人难”，人力资源管理人员的工作能效难以发挥。

（二）本科以上层次人才基数低

贺州市中小企业高学历人才比重较低，本市每年外出就读的高校毕业生中，回到本市发展的人才很少，坚持在本地发展的人才少之又少。作为地方性本科院校的贺州学院，以“立足贺州，服务区域”的办学理念，培养了一批又一批的大学本科毕业生，然而历年的大学生就业数据表明，毕业后留在本市中小企业就业的人才不足6%，极大地影响了中小企业中人力资源管理人员的素质水平。

（三）人力资源管理人员专业性不强

贺州市中小企业的员工主要来源于当地人才市场，由于贺州市人才结构不合理，高学历层次人才占比偏低，中小企业一方面要解决用工难的问题，另一方面要解决现有员工队伍的团队管理问题，在不影响企业正常经营运作的前提下，只能依靠兼职性质的其他岗位人员开展人力资源的日常管理工作，没有真正发挥人力资源的管理作用，常见的形式有总经理兼人事岗位、财务兼人事岗位、销售兼人事岗位、行政兼人事岗位等。

（四）人力资源管理人员职业化水平低

影响人力资源管理人员的职业化因素主要包含两个方面：胜任力和评价中心。贺州市中小企业在人力资源开发和培训方面投入的资源相对较少，一方面是企业自身的资金和实力有限，不能像大型企业那样引进师资进行系统化的培训；另一方面源于中小企业管理者对人力资源管理人员的观念偏差，片面地认为评价企业人力资源管理人员的工作只需专注把事务性工作做好，忽视对人力资源管理人员进行职业化培养的战略高度。

三、贺州市中小企业人力资源管理人员的专有胜任力模型

构建基于贺州市中小企业人力资源管理人员现状的专有胜任力模型，有利于解决中小企业人力资源发展的瓶颈，避免“头痛医头脚痛医脚”的被动局面。

（一）高层人力资源管理者的专有胜任力模型

高层人力资源管理者企业人力资源战略的制定者和管理核心，其胜任力也是企业核心竞争力的重要组成部分。因此，高层人力资源管理者的专有胜任力模型主要受管理素质和管理技能两个维度影响，管理知识是基础，影响管理素质的形成和管理技能的发挥。

（二）中层人力资源管理者的专有胜任力模型

中层人力资源管理人员是中小企业发展的中坚力量，其胜任力直接影响中小企业的生存和发展。中层人力资源管理者的专有胜任力模型主要受基本素质和个性技能两个维度影响。职业发展是动力，对中层人力资源管理人员的基本素质培养和个人技能的修炼产生直接影响，见表2。

（三）基层人力资源管理人员的专有胜任力模型

基层人力资源管理者是中小企业发展的监督者和执行者，其胜任力直接影响企业一线员工的工作积极性和工作绩效的发挥。调查发现基层人力资源管理者中应届毕业的大学生居多，因此，基层人力资源管理者的胜任力主要受自我管理和业务能力两个维度的影响。心理素质是关键，影响基层人力资源管理者的自我管理成效和业务能力的提升，见表3。

四、结语

加强对贺州市中小企业人力资源管理人员的胜任力研究，充分发挥中小企业人力资源管理人员的智慧和才能，才能使之更好地胜任岗位工作，进而增强贺州市中小企业的团队凝聚力和竞争力。

作者:黄芳 单位:贺州学院

第五篇：中小企业人力资源管理的实施瓶颈与出路

当今社会，知识经济日新月异，企业也具备了很好的发展势头。信息资源、物质资源、人力资源和经济资源是企业发展的重要能源，而其中人力资源是其重要能源。即企业要想占据和巩固其在市场中的地位，具备相应的竞争优势就要有高效的人力资源管理。有价值的人力资源管理能够实现企业四大资源的有利整合，提升企业竞争优势。

一、新形势下中小企业人力资源管理的实践困境

1.人力资源管理理念不更新。人是企业发展的核心要素，人力资源是企业竞争力的核心资本。尽管现代形势下，企业已经将人力资源管理放在了战略发展的关键位置，但是在人力资源管理观念上却还存在诸多问题。一方面，缺乏对人力资源管理的整体规划。人力资源管理的整体规划是为企业在企业中缺乏比较明确的、系统的人力资源发展战略。这就致使企业在人才结构上和人力资源的规划上与企业发展脱节，从而导致人才发展与企业发展不同步，降低企业发展效率。另一方面，人力资源管理的观念过于陈旧。很多中小企业并未意识到人是企业发展的核心要素。依然将企业的员工仅仅当成简单的劳动者，员工在工作中存在工作量大和工作难度高等问题，严重影响了企业员工的职业幸福感，从而降低了工作的积极性。

2.人力资源管理机构不健全。人力资源管理在很多企业中已经得到了重视，但是在现阶段，经济出于快速发展的时期，很多的中小企业，由于企业规模小，所以缺乏相应的人力资源管理部门，即存在人力资源管理机构不健全的问题。具体来说有几点：一是人力资源管理机构缺乏。很多企业都追求经济效益的最大化，管理者往往认为，人力资源管理部门在企业发展中的作用是微乎其微的，因此不设立人力资源管理机构，忽视对员工和管理人员的咨询服务、培训和提升；二是人力资源管理机构形同虚设，很多企业虽然设置了人力资源部门，但是工作人员却缺乏专业性，缺乏人力资源管理能力，工作范围仅限于出勤考核、合同管理、员工档案等一些事务性工作上，过多关注行政事务就会忽略对人才发展的重视，影响企业人才发展。3.人力资源评价机制不合理。有效的评价机制能够激发企业员工工作的主动性和积极性，挖掘员工工作潜能，给企业发展带来无穷动力。反之，评价机制不合理不能满足员工合理化需求，从而会导致企业员工消极怠工。而企业评价机制是人力资源管理的重中之重。目前，企业当中大多存在评价机制和绩效考核制度，但其制度的实施却不尽如人意，企业激励机制单一化现象严重，指标选择不科学，可操作性不强，使得考核结果可比性不强，企业遵循的还是“物质人假设”，员工工作的好就加薪晋升、员工做的不好就受到相应的惩罚。这样的激励机制忽略了作为人的精神需要，即尊重的需要，在这种情况下员工多样化的需求无法得到满足，也无法满足企业长远发展对留住核心员工的要求。

二、新形势下中小企业人力资源管理的改革出路

1.“以人为本”，实现从划桨者到掌舵人的转变。人是企业发展的核心要素，是企业具备竞争优势的关键所在。以人为本不仅仅是理念的更新，更是落实到企业管理的方方面面，使企业员工从划桨者到掌舵人的转变。从划桨者到掌舵人的转变，即实现企业员工从原本的被掌控着转变为企业的主人。根据马斯洛的需要层次理论来看，人的需要是是多层次的：生理需要、安全需要、尊重需要、爱与被爱的需要和自我实现的需要。在企业中实现从划桨者到掌舵人的转变，就是要满足企业员工各方面的需求。实现转变的关键就在于：通过分析员工的特点使员工在合适的岗位上工作，能让员工在自己的岗位上充分发挥自己的聪明才智，真正对员工做到人尽其才，才尽其用，事得其人，人事相宜，这样才能充分发挥员工的工作积极性、主动性和创造性，让员工自愿的为企业付出，实现企业与员工的共同发展。

2.有效落实，拓展企业员工的发展路径。招聘到合适的员工和员工进行恰当的培训是企业发挥关键。因此。企业人力资源管理部门就要将重点落实到这两个方面：一是拓宽招聘渠道，广纳优秀人才。吸纳优秀人才，才能更好的培养人才。因此，企业可以利用各种渠道来招聘员工，通过大型招聘会进行初选的情况下，通过结构化面试、无领导小组讨论和心理测试等方法选拔优秀人才，以确保招聘到真正愿意走进企业的员工；二是注重员工的职后发展。强化对员工的培训，包括新进员工的入职培训、岗前专业培训和员工在职培训。不同阶段的培训关注到的是不一样的内容，在入职培训中，使企业员工真正走进企业，认同企业的价值观；岗前专业培训使企业员工将所学知识和实践进行有机整合，在职培训使企业员工随时更新专业知识和专业技能。

3.精神激励，形成企业员工的归属感。作为企业发展来说，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则，尽可能多地给优秀员工荣誉和鼓励，把员工和企业紧密联结在一起，以良好的企业政策吸引和留住人才。著名的管理学家麦克雷格将人设定为自我实现的人，他们有为企业做出贡献的使命感和责任感。因此，在人力资源管理中要关注到员工的精神激励。一是坚持民主决策制度，鼓励员工多为企业出谋划策，积极采纳员工的建议和意见，逐渐地形成一种员工积极参与企业管理的企业文化，使员工对企业产生一种主人公感。

作者:薛金海 单位:青岛市黄岛区灵珠山街道办事处

第六篇：中小企业人力资源管理问题研究

众所周知，中小企业在吸纳就业，提升GDP总量等方面具有十分关键的作用，更是当前整个国民经济发展的重要支柱。作为一种重要的组织形式，其人力资源管理显得越来越来重要。但是，当前我国中小企业在人力资源管理过程中还存在诸多的问题，缺乏先进的人力资源管理理念、员工招聘和选拔环节较为随意、缺乏完善的员工绩效考核和激励机制、难以对员工进行有效的培训、缺乏对员工的职业生涯规划使中小企业在发展的过程中难以利用其人力资源优势，造成员工的流失率不断提升，因此必须要对这些问题进行有效地分析，同时做出必要的改进。

一、我国中小企业人力资源管理存在的主要问题

1.缺乏先进的人力资源管理理念

随着现代人力资源管理理论的不断发展，企业的人力资源管理不仅仅局限于传统的管理方式和方法上，而必须要根据市场经济的发展动向和企业未来的愿景进行创新，以此进行有效的人力资源管理。当前，我国中小企业在人力资源管理方面还缺乏先进的理念，一方面大部分中小企业还没有形成长远的发展战略目标，其人力资源管理方式和方法过于陈旧，难以适应市场变化和企业自身发展的需求。另一方面，很多中小企业在实际的人力资源管理过程中过于保守，难以对其人力资源管理理念进行创新，也没能够积极吸收和借鉴国内外知名企业的人力资源管理理念，因此使中小企业的人力资源管理存在越来越多的难题。

2.员工招聘和选拔环节随意性较强

在企业人力资源管理过程中，员工招聘成为第一环节，当前很多中小企业的员工尤其是管理者都是业主的亲朋，对其进行招聘显得十分随意，因此使中小企业员工的整体质量和素质难以得到有效提升；同时，员工选拔对企业而言显得尤为重要，是其取得进一步发展的重要保障。很多中小企业在员工选拔的过程中缺乏客观性和公正性，使很多有能力的员工得不到相应的岗位晋升，其对中小企业的忠诚度不断下降。因此，我国中小企业员工流失率一直处于较高水平。由于中小企业在员工招聘和选拔过程中存在很多问题，因此使其在后续的人力资源管理过程中的困难更加明显。

3.缺乏完善的员工激励机制和绩效考核机制

员工激励机制和绩效考核机制是中小企业进行人力资源管理的重要内容和依据。当前，我国大部分中小企业还缺乏完善的员工激励机制和绩效考核机制。一方面，员工激励所涉及到的内容较多，通常包括精神激励和物质激励等方面，当前中小企业的员工激励方式、激励内容、激励方法等过于单一，使大部分员工得不到相应的激励，因此员工的满意度水平较低，其激励机制难以发挥应有的作用。另一方面，员工绩效考核是对员工工作态度、工作能力、工作成效等的整体检验和考核，很多中小企业当前还缺乏有效的绩效考核方法，其考核流程不严格、考核内容不全面、考核结果应用程度低等，因此绩效考核机制亟待完善。

4.未能对员工进行有效的培训

有效的员工培训不仅能够使员工在现有的基础上提升自身的工作意识和工作技能，还能够帮助员工实现自身的职业理想，因此员工培训成为当前企业人力资源管理的重要内容之一。目前，我国中小企业还没有对员工进行全方位的有效培训，一方面是由于员工培训需要投入必要的资本，会增加中小企业的财务负担，而中小企业由于自身的诸多原因其不愿意进行相应的投入；另一方面，大部分中小企业还没有充分认识到员工培训的重要作用，由于中小企业一般都是进行简单的生产和销售工作，因此其对员工的综合素质要求较低，对员工培训的积极性自然难以提升。

5.缺乏对员工职业生涯的规划

有效的职业生涯规划是企业进行人力资源管理的重要内容，是企业吸引人才和留住人才的重要举措。对员工进行差异化的职业生涯规划能够使其看到自己在企业中的发展希望，对提升其整体满意度具有较强的作用。当前，很多中小企业还没有对员工进行良好的职业生涯规划，很多员工在实际的工作过程中找不到自身的发展目标，更难以为企业的发展目标而提升自身的积极性和主动性，同时很多优秀的员工尤其是知识型员工看不到自身在企业中的发展希望，往往会因此而离开企业，使中小企业难以留住有用的人才，其发展面临的问题将进一步增多。

二、我国中小企业人力资源管理的对策建议

1.提升管理层的重视程度，更新人力资源管理理念

在中小企业的人力资源管理过程中，必须要提升管理层的重视程度，使其充分认识到在企业的发展过程中实施有效的人力资源管理的重要性，使其认识到人才的竞争是企业取得竞争优势的关键源泉，是支撑企业发展的重要力量。同时，要不断更新其人力资源管理理念，一方面，要剔除传统的管理理念，以市场为导向以自身发展为基础实施有效的人力资源管理；另一方面，要积极吸收和借鉴国内外成功企业人力资源管理的经验，在此基础上实现必要的改进和创新，指导中小企业实施更为有效的人力资源管理。

2.增强中小企业在员工招聘和选拔方面的严格性

中小企业在员工招聘的过程中不能坚持任人唯亲的理念，而要根据企业的发展实施任人唯贤的招聘措施，在招聘过程中要对员工的基本工作能力、综合素质等进行严格的考察，在考察之后根据其各方面表现决定是否进行录用；同时，在员工选拔方面，要借助于员工绩效考核的结果，实施竞聘上岗的模式，使有能力的员工逐步走向企业的关键岗位和管理岗位，使其能够在现有的基础上发挥更大的才能。同时，要建立完善的监督和管理机制对员工招聘尤其是员工选拔进行严格的监督管理，坚持科学性、客观性、公正性、透明性的原则实施有效的员工招聘和选拔，提升中小企业员工的整体质量，帮助其实施更好的人力资源管理。

3.建立完善的员工激励机制和绩效考核机制

一方面，中小企业要建立完善的绩效考核机制，通过多样化的调查内容和科学的考核方法及严格的考核流程，对员工的工作能力等诸多方面进行考核，将员工绩效考核结果作为企业实施人力资源管理的重要依据，同时要对整个考核过程进行严格的监督和管理，使员工增强对绩效考核的认同感；另一方面，要建立完善的激励机制，在绩效考核的基础上，根据员工各方面的表现和其现实需求，采取差异化的激励方式，最大程度上满足员工各方面的需求，使其能够增强对企业的满意度，进而有助于中小企业留住人才和吸引人才。

4.对员工进行有效的职业培训

中小企业在对员工进行培训的过程中，首先，要制定完善的培训计划，根据员工的工作能力和企业的发展愿景进行有效地培训；其次，要引进高素质的培训讲师，使其能够对员工进行全方位的培训和引导，切实提升员工的知识和工作技能；最后，要对员工培训过程进行有效的监督和管理，提升员工主动参与培训的积极性，并对员工培训的效果进行有效地考核，提升员工的综合职业技能。

5.为员工制定科学的职业生涯发展规划

作为企业人力资源管理的重要内容之一，职业生涯发展规划对员工而言显得十分重要，因此中小企业必须要根据员工自身的发展需求对其制定差异化的职业生涯发展规划，使员工的发展目标与企业的发展战略目标能够保持一致，在提升员工满意度的同时，能够促使员工为了企业的发展目标而不断提升自身工作的积极性和主动性。同时，要根据员工差异化的需求对其职业生涯规划进行制定，征求员工的意见和建议，使其能够真正符合员工及企业的发展要求。

三、结语

人力资源管理是中小企业在发展过程中的重要战略，如何进行有效的人力资源管理成为当前决定中小企业整体发展质量和竞争力的关键。鉴于当前中小企业在人力资源管理中存在的诸多问题，必须要从提升管理层的重视程度、更新人力资源管理理念、增强员工招聘和选拔方面的严肃性、完善员工激励和绩效考核机制、加强对员工的职业培训、为员工制定完善的职业生涯发展规划等方面提升中小企业人力资源管理的有效性，全面促进中小企业的健康长期发展。

作者:韩红蕾 单位:广东农工商职业技术学院

第七篇：中小企业人力资源管理过程中凝聚力培养

随着市场经济条件下竞争的日益加剧，企业用工成本的不断抬升，企业之间对人力资源的争夺正日趋激烈，企业面临着巨大的机遇与挑战。如何做到人尽其才，人尽其用，以达到企业人员的凝聚力提高，一直是困扰企业发展的“瓶颈”，也是我国人力资源管理学界面临的一个重要命题。企业团队凝聚力培养的影响因素众多，本文根据我国企业人力资源特点及人力资源管理现状，从企业文化塑造、企业制度建设与人的管理三个角度进行了对策探讨。

一、从企业文化塑造方面增强企业凝聚力

无数实践证明，一个不重视文化建设的企业，是缺乏凝聚力和向心力的企业，也是缺乏希望的企业。?随着市场经济的蓬勃发展，竞争日益加剧，从深层次来看，竞争已不仅体现在产品、营销、管理等方面，而且深入到了文化的层面。因此，面对新的挑战，中小企业就必须以塑造企业文化为抓手，增强凝聚力，提高竞争力。现阶段很多中小企业的员工，持有着“在就干，走就算”的心理，认为自己与企业只是雇主与雇工的劳动关系，对企业缺乏认同感和归属感，因此，中小企业必须利用文化这个特殊的黏合剂，凝聚人心、鼓舞士气。事实上，精明的中小企业家已深谙此道，国内娃哈哈集团提出了“我们是一个家”的企业文化；联想集团则要构建“为客户、为股东、为社会、为员工”的文化理念，宁波原水集团则提出“公益为主，民生至上”的企业核心价值观，这些优秀企业就是通过极具特色和富有感召力的企业文化，使员工感受到精神需求的满足和个性特长的发挥，并以成为这个团队中的一员而深感自豪，使员工凝结成极大的群体合力，形成在共同价值观基础上的利益共同体和事业共同体。企业发展靠什么？必须靠员工。员工的力量从哪里来？来自凝聚力。凝聚力靠什么形成？归根到底还得靠企业文化。事实证明，那些前景广阔、良性运行的企业，一般都独具文化魅力，优秀的人才在这样的企业里才大有用武之地，与企业形成良性互动，企业和个人的发展都前景广阔。优秀的企业文化就是强大的竞争力，它为中小企业在激烈的市场竞争中保持优势，提供了强大的精神动力，因此它也是一笔宝贵的财富。在国内外，很多成功的中小企业就是利用“文化建设来陶冶人”，并渐渐发展壮大起来的，像雅戈尔集团、广博集团等。这些企业的成功不是偶然的，是与良好的企业文化建设密不可分的，这是这样才能够成为我国企业界翘楚的重要因素。建立和加强企业文化建设是当前企业重塑的重要内容。首先要搞清楚什么是企业文化。它应该是一个组织普遍认同的观念，并在日常工作、生活中有关物质的、行为的、制度的、精神的量的积累，具有很强的凝聚力、影响力和创造力。文化是有特定人群范围的、是一个动态的、发展的概念，并不是一成不变的，在构建适应现代市场经济的企业文化的时候，企业文化有可能成为决定企业兴衰的关建因素。由于在企业中，其成员的来源不同、生活经历、文化素质、工作性质的差异，决定了人们的价值取向各不相同。如果没有一种力量把不同价值取向的人同质化，企业就缺乏一种凝聚力，甚至缺乏竞争力。因此面对带来的挑战，中小企业要提升企业竞争力，打响品牌战略，就要积极培育企业文化，它有利于塑造企业良好的企业形象，即“立形象，创名牌”，有利于增强企业员工向心力和凝聚力，有利于加强企业管理，提升企业竞争力。那么，对企业文化的建设如何才能真正的实施呢？笔者认为：首先，要通过文化建设来塑造企业的凝聚力，须形成完整的文化建设体系，并发挥企业核心员工的积极示范作用。建设企业文化是个系统工程，必须针对现状和企业的实际情况，采取有条理、成体系的方法，企业中高层管理人员作为企业的核心员工。其品行、业务能力、管理能力、心态及个人魅力，对企业凝聚人心起着潜移默化的示范作用。企业高层领导要强化指导和提供有力支持，做企业精神的模范实践者，起表率作用，这些既是企业对中高层管理人员的最起码的素质要求，也是中高层管理人员发挥作为企业核心员工积极示范作用的基本要求。其次，通过企业文化建设来培养企业共同的价值观与有效的约束机制是企业凝聚人心的根本力量。企业文化的核心层是企业的共同价值观，具有鲜明的个性和积极意义。企业要实现持续经营、稳步发展的目标，必须用独特的共同价值观，来维系一支忠实可靠的企业员工队伍。作为企业员工，应当确立敬业、奉献、创新的观念，企业通过确定共同的价值观并在员工中进行宣传、学习，将使员工产生认同感，并在工作中自觉示范，使共同价值观能在广大员工中得到更广泛的认同，进而凝聚企业人心。再次，企业文化建设与人力资源管理要做到互动，运用企业文化建设手段，来完善企业内部各种培训形式，这是企业快速凝聚员工人心的有效方式。企业员工刚到企业，为了让其熟悉本企业的经营理念和文化，要进行必要的培训，从而使其能尽快完整地了解企业的组织、经营理念及企业文化。只有员工认同企业的理念与文化，才会愿意留在企业，也才是企业长久的资源。避免员工因缺乏归属感，以至于流动性较高，造成了人力资源的流失和浪费，给企业带来损失。因此，在企业文化建设中人力资源的培训也是不可忽视的主要因素之一。企业引进员工，应当进行集中培训或进行个别辅导，企业人力资源管理部门要对员工的培养负主要责任，具体担负起指导其熟悉并逐渐认同企业的理念与文化、促使其尽快适应工作岗位要求的任务，从而激发员工的工作热情，发挥员工的聪明才智，在企业中创造出一种奋发，进取，和谐，平等的企业氛围和企业精神。

二、从企业制度建设方面打造企业凝聚力

然而，企业通过文化建设确立共同的价值观来凝聚企业员工的人心，并不意味着所有员工都会自觉地接受它。对于部分不接受企业共同价值观的员工，就需要以制度来加以约束。通过建立有效的约束机制，对符合企业共同价值观的行为予以肯定或奖励，否则予以否定或惩罚。汇集企业凝聚力应当更多地考虑如何与现有的的企业规章制度制度相结合，营造企业凝聚力过程中的许多具体内容，与企业日常管理规章是相关联的。在制度建设方面，既要对照集聚企业凝聚力的要求，要拓展思路、举一反三、不拘一格，要切合实际，要有创新意识。在制定制度时首先要有一个总的制度框架，然后细化拓展。管理要具备“制定，执行，检查和改进”这四要素。制定就是制定计划，包括规定、规范、标准、法规；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再就是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。同时制定制度一定要坚持发扬民主作风，倡导集思广益，发挥集体的智慧。笔者坚信，一个好的制度可以激发出员工更大的工作热情，造就培养更多的企业一线业务骨干。

三、从人的管理方面影响企业凝聚力的建设

企业文化建设与企业规章制度加上固然重要，可在面对既定的企业文化与企业制度时需要人的管理。管理者做什么与怎么做?管理者最紧要的是，用心做人的文章，对人的管理更是企业凝聚力建设不可或缺的重要保证。从企业管理的内容来看，人是管理的中心，是管理活动乃至所有活动的真正前提，“企业”去“人”则为“止”，人作为一定社会文化的产物，都是有着鲜明个性和思想的。物质资源是有限的，而人力资源却是无限的，只有最全面地激发人的积极性、创造性、主动性，才能达到最有效的竞争优势。企业员工凝聚力的提高离不开理想道德教育和对员工的激励。理想道德教育在管理过程中不可忽视。管理过程中，重视经济利益是必要的。工资、奖金、福利等经济利益的魅力是显而易见的，金钱不仅能满足人的生理需要，而且在一定程度上满足人的心理需要。但经济利益不是调动人的积极性的唯一法宝，各种非经济手段，职称晋升、荣誉称号的授予、劳动成果的评价以及对人的信任、尊重，都具有精神激励的作用。特别是人的信念、价值观等理想因素对其行为具有始发、强化和控制的机能，是人行为的总调节器。美国IBM公司的负责人曾经说过：“能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态或行政技巧，而在于信念的力量以及信念对组织的吸引力。”对员工的激励就是通过道德的感化形成有利与企业的行为规范。一切企业的活力和效率，从根本上来说，都源于人的内心世界及其在行为上表现出来的责任感、认同感、主动性、创造性和工作热情。对员工激励可以增强企业成员的凝聚力、向心力和战斗力，最大限度地激发和调动管理对象的积极性，使其对所从事的工作产生浓厚的兴趣和饱满的工作热情，形成迎难而进、百折不挠的顽强的意志力。因此，在加强对企业员工的管理的同时注重员工的激励，能在潜移默化中支配企业成员的潜在意识，建立共同的科学的价值观、道德观和生活观，使全体企业成员在强烈的责任感和事业心的驱使下，以主人翁的姿态实现自我控制、自我管理，从而提高企业的活力和工作效率。总之，中小企业在人力资源管理过程中，应该从企业文化塑造、企业制度建设与人的管理三方面入手，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，增强企业凝聚力，从而不断提升企业的创新能力和工作效率。

作者:董敏 单位:宁波原水集团有限公司