铁路运输企业人力资源管理策略

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1铁路运输企业人力资源管理现状分析及成因

随着改革的不断深化和技术装备水平的快速提升，铁路运输企业正逐步走向市场化，生产组织、劳动组织、作业方式发生了很大的变化，但由于铁路系统自身体制的制约以及铁路系统生产管理制度上不够完善等种种原因，导致了铁路运输企业人力资源管理存在着结构不合理、配置不科学、缺乏战略规划等问题，主要表现在以下几个方面。

1.1认识上的不足制约了人力资源潜能的发挥

目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有较大的差距。虽然劳动力资源数量众多，但是整体素质都不是很高，大量潜在人才有待开发，作为一个企业来讲，在市场化的激烈竞争中需要不断的发展壮大，就必须建立科学规范的人才培养体系，才能保证在企业飞快发展的过程中有源源不断的合格人才供应。从世界一些成功企业的经验来看，只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益，然而目前铁路企业存在只强调向管理要效益，而对人力资源开发投资少，培训体系落后，员工的前期培训与开发工作没有做好，从而在一定程度上导致工作效益低：一是开发管理不够科学。没有认识到人力资源开发投资对铁路企业现代化发展的重要意义，没有认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现。在人力资源开发资金投入上，通常未进行合理性分析与评估，资金使用没有做到以节俭、实效为原则，没有做到科学化，另外，人员的培训经常理论与实践脱节，无法很好地与铁路发展的管理实际相结合；二是人力资源开发形式较单一。铁路是我国交通运输的主要力量，在人力资源开发上必须顺应当前市场经济发展的潮流，培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。

1.2考评制度滞后造成人力资源管理效率低下

在管理中，由于缺少科学的考核、考评和选拔机制，忽视人的利益和主要需要，严重影响了职工特别是优秀人才的工作积极性，在一定程度上抑制了人力资源的潜力。一是考核考评制度已不适应当前铁路现代化、市场化发展的要求。近年来，随着中国铁路技术装备的提升，铁路运输企业已进入一个快速发展时期，但一些管理考核制度仍停留在十年前、甚至二十年前的水平。考核考评标准不规范。由于目前我国铁路的管理模式为总公司、铁路局和站段三级管理，尽管从事的工作基本相同。但各铁路局、各站段各自制定的考核考评标准不尽相同，致使考评结果准确度不高，考评方法单一，没有针对性地起到应有的作用。在铁路企业人员考评的具体实施过程中，许多单位没有将考评方法相结合起来综合运用，忽视了群众考评或平时考评，重视的只是所谓的领导意见，这种以领导考核为主的考评方法，在一定程度上造成了“唯上”的不良风气，忽视了职工群众的真实需要，工作不扎实，只做了表面文章。

2改进铁路运输企业人力资源管理的策略和措施

通过加强人力资源管理，建立能够留住人、吸引人、让人充分发挥才能的有效的激励机制和科学的考核机制，探索有效的企业人力资源管理模式。只有解决了铁路运输企业的人力资源管理问题，才能有效地提高运输效率和运营效益。

2.1提高人力资源基础管理水平

健全完善劳动定员定额标准、岗位标准等劳动用工管理标准体系，为科学配置人力资源、促进劳动生产率提高提供依据。根据职工总量和结构调整规划，优化生产组织和劳动组织，坚持按定员定额标准组织生产，按编制和岗位标准使用人员，严格落实岗位准入制度，统筹配置好人力资源，根据人力资源余缺分布状况，运用市场与行政手段相结合的方式，考虑工作需要和个人意愿，对人力资源进行有效调配，充分挖掘内部劳动力潜力，切实解决结构性冗员和结构性缺员问题。严格控制缺员岗位人员调出，严格控制生产人员从事非本职工作。

2.2完善考核分配办法

企业要深化内部分配制度改革，实现职工的收入与企业的效益同步提高，就要从机制入手，通过考核分配手段和经济杠杆作用，建立健全有效的激励和约束机制，完善工效挂钩分配体系。一方面，要建立正面激励机制。切实解决政出多门，以扣代管等现象。目前有一种偏见，认为工作要落实，就必须对下进行严格考核，结果落实到职工头上就变为了扣减捆绑工资，致使职工认为“管理就是考核，考核就是扣分扣钱”，缺乏干好工作的动力。由于正面激励机制的缺失，严重影响了职工的工作积极性，甚至造成部分职工的逆反心理。企业需要严格管理，更需要人性化管理，因为企业的发展需要凝聚力。所以，充分运用分配的激励功能，最大限度地调动职工的积极性和创造性，还是分配制度的关键。另一方面，没有约束就没有保障。需要职工转变传统观念,要树立“上岗靠竞争，收入靠贡献”的全新观念。其实，职工的工资本来就是个理论上的数据，需要通过劳动所得，即“按劳分配”（再分配）才是自己的最终所得。认识到位、宣传到位这一点，有助于内部分配工作的顺利开展。约束要有制度保证，让落实标准化作业、杜绝“两违”、保安全、促效益成为职工的自觉行为，这才是根本。只求考核约束不要正面激励的做法容易挫伤职工的生产积极性和主观能动性，不利于健康和谐的企业文化建设。而只有激励不要约束会有安全隐患，所以，二者应该辩证统一，处理好二者在收入分配中的关系很重要。

2.3实施目标激励

目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果，目标过高无法完成，目标过低起不到激励作用。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是职工工作结果的一种体现，是职工成就感的体现。要在日常工作中引入合理的竞争，竞争可以起到对职工激励的特殊的作用，二者的关系相辅相承。对于企业中的后进职工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进职工，管理者要勉励他们继续领先，形成榜样的作用。在企业内部形成横向比较竞争，纵向监督激励的手段，激发职工的工作激情，使企业形成良好的竞争氛围，通过竞争形成激励氛围。

2.4建立良好的沟通机制

有效的沟通是管理者与职工之间的一座桥梁，只有充分的沟通，才能达到预期的人力资源管理效果。企业中的领导与管理层主要负责决策的制定、组织，指导和激励员工开展工作，而普通职工则是工作的具体操作者，这些操作群体的个人又分工不同，在领导层、管理层与职工之间，沟通就显得尤其重要，它相当于整个管理体系的瓶颈部分，沟通工作做好了，就能在正确的决策和努力的工作的前提下实现管理体系的畅通。

2.5加强职工教育培训

针对近几年来我国铁路的快速发展，铁路技术装备更新快，职工对学习新知识、新技能、提高自身创造力机会的需求较强的特点，制定相应的教育培训计划，积极为职工创造教育培训的机会，切实提高职工技能水平。结合主要行车工种职工队伍的建设，加强职业技能培训和高技能人才队伍建设。要针对现场作业的实际需要，确定职工教育培训的内容和方式，根据“干什么学什么，缺什么补什么”要求，以模块化方式推进职工教育和考试工作。要推行“班前教育、每日一题”等有效培训形式，重点学，反复练，让标准成为习惯，让习惯符合标准。职教工作要细化到班组，具体到作业项目，要按照岗位作业流程要求，编辑口语化的、容易记忆的口诀、谚语，切实让职工在实际工作中学得懂、记得牢、用得上，在潜移默化中约束和规范职工的安全行为。

2.6培养领军人才和高技能队伍

创造环境，给予激励和优惠政策，鼓励创新团队和QC小组的主创活动，培养企业领军人物、科技带头人、高级职称专家团队、首席技师等人才队伍，将合理化建议、金点子等常态化、机制化等举措，培养拔尖人才和复合性人才，不断提高生产力水平，增强企业的核心竞争力。

2.7建立灵活用工机制

为了拓展劳动用工渠道，节约用工成本，应在充分利用既有人力资源的基础上，采取以劳动合同制职工为主，以劳务派遣工、非全日制用工为补充的用工形式，有效盘活劳动力资源。将劳务派遣工、非全日制用工纳入劳动用工计划管理，按照职责清晰、部门联动、权力制衡、运行规范的原则，建立完善的使用管理制度和运行机制。

2.8弘扬企业品牌文化

文化是保证企业可持续发展的持久的必备力量，铁路运输企业要想在市场化的竞争中取得持久的成功，必须培育、发展并整合服务文化、创新文化、运营文化、精神文化等。创新文化的根本目的是创造企业的未来，通过技术装备升级，释放技术能力，创造新产品、开拓新市场，提高市场竞争能力。运营文化的根本目的就是结合技术升级和市场需求，创新改进企业运营的过程，持续地改进系统、程序以及产品和服务质量，使得成本最小化和生产率、效益的最大化，从而取得市场的竞争优势。精神文化的根本目的就是创造一个激励职工的环境，竞争优势通过释放职工的潜在能量、创造力和热情来实现。

3结束语

当前作为铁路运输企业，要想在交通运输市场竞争日趋激烈的环境下，提升企业发展的能力，实现可持续健康发展，就必须尽快制定科学的管理策略，才能提升企业核心竞争力。通过竞争的方式进行激励，调动各类人才的主动性、积极性和创造性，引导职工建立职业生涯发展规划，帮助职工提高在各个层次需求的满足度，鼓励人才的创新，只有这样才能全面提升铁路企业人才队伍的整体素质，促进企业始终走在行业前列，实现全面发展。

作者:李炎 单位:兰州铁路局