优化全面预算管理的对策建议

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摘要：全面预算管理就是企业革新管理方式的基础之一，通过优化配置企业资源，运用多种分析方法和技术手段提供并分析企业财务、业务、人力资源等综合信息，制定企业长期、中期、短期发展计划及相应的资源配置计划，将企业的战略目标分解落地，是企业量化指标的有效工具。

关键词：全面预算；预算管理；战略规划

全面预算管理是实现企业整体目标的重要管理手段，是提高企业内部管理及现代化管理的重要途径。随着我国经济和科技突飞猛进的发展，企业组织架构和管理模式逐渐发生变化，企业战略的实现需要全面预算管理去开辟新型管理模式和组织方式，需要企业利用与战略相匹配的财务资源及非财务资源进行分配、控制和利用效果进行考核，以便更有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现企业战略规划。

一、全面预算管理与企业战略规划的关系

对绝大多数企业而言，都是先有战略，再作预算。预算是战略规划分解的一个组成部分，战略预算管理是企业管理的最高境界，始终走在财务管理的最前端，引导着企业的财务管理朝着战略的方向前进，是公司将来的发展方向及预期的营运结果。基于“业务—财务一体化”的管理平台，把公司人、财、物等资源合理分配，通过绩效考评激励和监督战略目标的实施进度，有效的控制费用支出，预测资金需求、利润和期末财务状况等。全面预算管理始于公司最高层的战略规划，全面预算的输出是预算和预测的财务报表，其基础是来自于销售预测、产量预测、费用预测等的详细预算，面对日益复杂的市场竞争环境，企业转型发展和步入现代化建设新时代，企业改革和行业深化需要战略规划和全面预算管理保驾护航。

（一）战略规划是编制全面预算的基础

战略规划即确定目标，是企业在未来的发展过程中需要应对各种变化所要达到的目标，目标确定后，企业就应当制定为实现这个目标要使用什么手段、采取什么措施、运用什么方法来达到这个目标，那么这些手段、措施、方法就是我们进行全面预算的基础。企业战略规划所制订的中、长期目标必须转化为短期目标，分解到年、季、月用详细的预算反映出来，再按月季年分期执行及考核，自上而下，再自下而上的建立其共同的工作目标，形成一个环环相扣的目标体系执行。

（二）全面预算管理促进战略目标的实现

全面预算管理不仅是一种管理工具和方法，它更是财务预算的进一步升华，涵盖着全方位、全过程、全员参与编制与实施的一种管理模式，是公司实现战略目标的管理平台。战略目标即企业总目标，它是生产目标、销售目标、经营业绩目标等多个目标汇总形成，这些分类目标的实现也将由生产预算、销售预算和投资、筹资预算等为基础实现。通过这些分类目标、分类预算把企业资源集中统筹规划、全面整合企业资金流、业务流、信息流和人力资源流，形成一种集资源配置、过程监控、业绩考评为链条的管理工具。

二、基于战略规划的全面预算管理存在的问题

（一）全面预算的编制与战略脱节，基础信息质量偏低

俗话说，战略做得好，预测少不了。很多企业重业务、轻管理，江山靠打，但也要守，企业打江山靠的是业务能力，守江山就需要靠好的管理手段。全面预算管理就是能够集中反映企业在作业协同、战略贯彻、经营现状和价值增长等运营管理状况，是一种非常利于企业持续发展的、为企业赋能的工具，但大多数企业预算与实际执行“两张皮”。基础信息质量偏低也是很重要的一方面，预算的编制及管理没有进行充分的市场调研，它不仅仅是由一串串数字组成，需在企业人力+物力+财力融合的基础上，还要将企业全部资源聚合在一起，进行合理配置，而不是各做各的，形成“信息孤岛”。缺乏有效的沟通与协调，经不起市场的考验校正，与市场不相容，预算进行的难度越来越大，最后就不了了之，流于形式。

（二）企业管理者忽视了预算的实质，预算管理意识薄弱

许多企业做了预算编制，看上去也很美，但真正落实下去很难，坚持下去，更难。预算管理执行力差，主要与企业自身对预算的认识度，预算与管理需求的结合度，以及预算工具能不能将企业管理落实都有非常大的关系。企业领导层重视度也不可少，少了任何一点，全面预算管理都有可能沦为华而不实的工具，企业在实施全面预算之前，一定要对全面预算管理实施的目的及实现方向进行谨慎、全面的思考，不可毫无想法，盲目执行。一般企业决策层参与的程度较低，他们往往倾向把预算集中在具体的数字计划上，一些简单的数字和图表构成的预算发挥不了管理的作用。需通过数字看本质，管理中存在的缺陷和漏洞，而不能仅仅用数字去衡量下级部门工作完成情况并以此作为年终绩效考核的标准，这就忽视了全面预算的实质，仅把预算作为一种工具，而没当作是一种现代企业制度的管理工具。

（三）全面预算过程控制不严，全员参与程度较低

全面预算管理贯穿企业生产经营整个过程，大多数员工认为预算管理仅对财务工作发挥有效作用，从财务数据分析得知预算渗透企业运营全过程，企业运营中的各个环节少不了以预算为基础，执行中的分析和控制能更好把资金运用到极致、成本费用得到有效控制，也可以反映企业内部控制及岗位职责的执行情况和执行效果。全面预算管理是一个综合管理体系，贯穿企业整个过程，需要全员参与，作为一种综合管理行为，全面预算管理的指导和组织工作必须由企业高层管理进行，预算必须由各级业务部门和其他管理部门共同编制执行，全面预算必须由管理者组织领导，全体员工的有效配合和各部门之间的沟通和执行，才能实现其理想的目标。

三、优化全面预算管理的对策建议

（一）全面预算管理，战略是核心

全面预算管理是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。战略的制定是企业基础管理的一个重要组成部分，战略制定必须对企业所处外部环境、内部环境进行分析，运用科学分析方法，收集足够的资料，结合企业组织文化，对相关信息进行综合、概括、系统性分析，将发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，和年度具体行动方案紧密结合，确保企业发展目标实现。预算管理是以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业经营活动全过程，最终实现企业的战略目标，作为企业管理会计或财务管理人员，一定要参与到公司战略当中去，战略不清楚，目标如何制定？战略很大程度是企业的愿景，即要成为一家什么样的公司，把每个愿景分解到具体的小指标上去，编制预算。

（二）全员提高预算管理意识，强化执行与管控

全面预算编制是一项基于战略规划下的目标导向，需要企业自上而下的目标下达、自下而上的层层汇总相结合，依靠企业内部各个部门全员进行参与，财务部门负责牵头组织公司整体预算体系，并在预算实施的过程中承担专家和推动者的角色，通过预算企业管理层可以及时发现和解决经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。全面预算管理涉及企业经营、投资、财务等一切经济活动的业务预算、专门决策决算、财务预算等，还有企业的人、财、物、供、产、销等各环节，这一系列分类预算汇总成相互衔接和相互勾稽的综合预算体系，所以需要全员参与，增强意识。在现代化企业管理模式下，财务部门不单只是记账，逐渐升级为企业价值的管理者，通过财务分析、预算、内控等将全面预算计划进行分解，比如以月或季为周期，核查实际情况和预算计划是否保持一致，若出现偏差及时进行调整。财务部门应站在全面的角度去考虑问题，综合平衡企业所有部门的预算，对企业生产经营进行指导，以达到管理和目标共赢。

（三）建立健全预算管理组织制度和体系

各企业可依据企业的经营规模、组织结构、行业特点、内外环境等因素设置全面预算管理组织体系，实行公司统一规划，责任单位分级管理的原则。设置预算管理委员会、预算组织机构、预算执行机构、预算监控和预算考核机构。各预算指标后，企业各个职能部门将预算责任逐步落实到执行部门和各管理者，并做好各项业务的审批和签署工作，实现权责统一。无论预算有多好，如果不执行，它只会呈现在纸面上，并不会有什么实质性的效果，所以全面预算的管理工作必须严格按照预算管理制度进行，有制度就有约束，只有强化预算的约束力度，才能体现预算的控制作用。

（四）做好全面预算的考评和激励工作

近年来，很多大型企业都非常重视全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业经营管控的首要手段，企业全面预算管理体系中十分重要的部分就是考评体系，考评和激励是全面预算管理的生命线。严格的预算考评可以确保预算指标的最终实现，奖勤罚懒可以调动员工的积极性，通过考评找出预算与实际执行情况，合理确定预算差异，分析差异形成原因，明确相关经济责任。现代化管理的核心是以人为本的管理，“激励”正是基于对人的动机和行为理论的研究，激励制度与业绩考评是相互依托的，业绩考评是激励制度的基础，反过来激励制度是影响业绩考评的重点，通过有效的激励增强员工自信心、上进心、协作精神、团队精神和向心力，提高企业凝聚力、战斗力。有些单位考评实行“末位淘汰”，其实只要考核合格即可，末位淘汰成本不比新招聘人员培养成本低，人资部要把握好人才招聘关。

四、结束语

总之，随着我国经济体制的不断深入，小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业都在推行全面预算管理。全面预算管理不仅为企业经济效益指标提供参照，同时也是一种可以为企业赋能的工具，以预算量化的方式对企业资源进行合理的规划、预测。对于身处信息化改革浪潮中的企业而言，拥抱数字化智能化，才能借信息化之力，让企业在复杂多变的市场环境下做对的决策，走清晰明了的发展之路。

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作者：张红