工程项目型企业全面预算管理对策

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摘要：我国的基础建设市场和工程项目型企业自“十三五”规划实施以来，得到了迅猛发展并有广阔前景。但目前，许多项目由国内工程项目型企业管理，仍处于粗放经营和试验性管理的滞后阶段。为实现企业的战略目标，发挥工程项目企业在供给侧结构性改革中的重要作用，企业需要推行全面预算管理及具体实施方案。本文旨在探讨工程项目型企业全面预算管理的内在规律，对工程项目预算管理问题进行研究，总结提出工程项目型企业落实全面预算管理工作的具体策略建议，促进工程项目型企业的高质量发展。

关键词：工程项目；施工企业；全面预算管理

全面预算是企业未来一个预算周期内规划发展的目标，囊括了企业整体经营活动，同时还涉及企业各个部门和人员，具有全面性和广泛性。它既确保企业优化资源配置，又保证了企业有计划、循序渐进地实现长期战略目标，对于工程项目型企业而言，至关重要。然而目前，工程项目型企业全面预算管理却存在许多问题，不但没有发挥出预算的作用，甚至阻碍了企业的正常经营，为此，论文将深入探究该类企业全面预算管理的问题所在，并提出解决对策。

一、全面预算管理的概念及工程项目企业特点分析

工程项目型企业全面预算管理是指以企业发展战略目标为指导，对未来一定期间内项目全过程的整体经营活动以及对应产生的财务状况进行统筹，包括事前总体全面的规划、事中对预算执行过程的监督与控制、事后对预算执行结果的评价和反馈，并根据实际结果对今后其他项目的经营活动进行改进，提升企业管理能力。全面预算管理主要具备三个“全面”特点：第一，全员工参与。全面预算要求项目各部门、各环节以及人员均要参与其中，这样既可以最大程度收集信息，避免遗漏，又能弥补管理层和基层之间的信息断层，为实现预算目标提供保障。第二，全过程预算。以项目为单位开展工作，通过预算管理，以资金为主线，对项目经营的全过程，即事前、事中、事后进行管理，从而实现对项目的监控。第三，全业务预算。从广度来说，全面预算囊括了项目运营中的所有业务环节，从前期规划设计到原材采购，再到施工过程中人力、物力、财力投入，以及最后的验收审核，无所不包。

二、工程项目型企业实施全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理意识薄弱，认知存在不足

工程项目型企业一般全面预算管理意识比较薄弱，对于全面预算管理的认知比较简单，甚至认为全面预算管理就是财务部门的业务，其他部门并不需要参与到其中。所以工程项目型企业并没有真正意识到全面预算具有业务、专项、财务等多样化的预算要求。甚至某些工程项目型企业还将全面预算管理视作是工程项目执行的制约条件，会直接影响到工程项目施工建设进度，因此工程项目部门在配合全面预算管理工作方面欠缺积极性，导致预算人员所掌握的各项信息资源并不充分，编制的预算自然不符合实际或存在缺陷，无法按预算执行，最终全面预算成为摆设。

（二）工程项目全面预算与企业战略目标脱轨

全面预算的编制需以本企业战略目标为导向，然而部分企业仅仅将其当作某些项目模块或基层管理的手段，没有与企业整体的战略框架相结合，致使在预算完成后发现与企业的目标产生分歧甚至背道而驰。还有部分企业缺乏长远眼光，仅制定短期目标。这类企业通常都未制定过战略目标，所谓的战略决策均为形式主义，没有对核心竞争力做过远景发展规划。这必然会产生短期预算和长期发展互相冲突，各阶段预算编制无法有效顺畅的衔接，预算没有办法取得预期效果。

（三）全面预算编制不科学

全面预算的编制过程需要遵循科学的方法论，并对企业进行合适的预算划分。然而由于项目型企业主要以项目为重心，一切从项目出发，简单的归纳项目预算情况并加以汇总编制，方法过于单一，忽略了项目外的资本运营情况和不经常发生但具有长期效益的投资或一次性专项投资，这便很容易造成预算编制不准确，脱离实际。同时，受传统思维禁锢，单纯将全面预算与财务行为挂钩，项目具体的生产运营部门并不介入预算编制过程，造成预算科学性的又一次削弱。

（四）全面预算执行不足

第一，由于工程项目企业起步较早，管理方式传统，同时项目分散管理，各自为战，使得企业组织架构层次繁复庞大，造成预算管理在各层级关系中执行效率低下，缺乏沟通，协调难度大，不能贯彻执行全面预算。第二，全面预算需要有专业人才做总体管理把控。但工程项目企业基本未设专职部门，多数为高层管理人员或财务部门做出预算决策，其实际可执行程度不高。第三，企业内部组织体系直接影响到全面预算的执行力度。然而在企业发展过程中，为适应整体环境变化，企业组织体系也在不断调整，但对应的预算管理未必跟随变化而变化，致使其在公司实际运营中受困于原有框架无法执行到位。第四，工程项目型企业没有构建规范的预算管控机制和严格的监督制度，执行随意性大，甚至出现脱离原有预算规划，任意调配资源，其结果必然是实际与预算偏差过大。

（五）全面预算管理考核体系不完善

工程项目型企业欠缺科学的激励体系，在进行全面预算考核过程中，对于各部门、职工的预算执行情况没有进行奖惩，无法充分调动员工的工作积极性，并不利于全面预算作用的充分发挥。而且极易为企业实施全面预算埋下隐患，造成不利局面，直接阻碍企业的高质量发展。

三、加强工程项目型企业全面预算管理的对策建议

（一）增强企业全体职工对全面预算管理的认知

全面预算管理的核心在于“全面”，具体表现出对工程项目型企业各流程、各业务的全方位覆盖，需要全体职工的参与。首先，工程项目型企业领导层应充分发挥带头作用，树立科学的全面预算意识，通过全面预算管理改革的决心感染职工，从而增强全体职工对全面预算的认识。其次，对全体职工进行常态化的全面预算管理培训，各业务部门负责人带头参与到全面预算管理的学习中，培训过程要让职工意识到全面预算与各自业务的紧密联系，使其认真对待全面预算工作。最后，财务负责人要与业务部门进行深入沟通，就全面预算实施进行系统性探讨，共同制定出实施方案，以此获得业务部门的支持。

（二）充分发挥企业战略目标对全面预算的指引作用

工程项目型企业在实施全面预算管理前一定要确定好目标，全面预算管理目标要以战略目标为导向，从而制定出更加全面、科学的预算目标。工程项目型企业必须依据工程预算定额、计量规则、人材机等各项取费基数，对预算年度的所有数据进行全面的测算，从而达到战略目标指引全面预算实施的目的。

（三）建立科学规范的编制模式

全面预算编制需要确定一套切实可行的运行流程：自上而下的确定目标，由公司最高管理层根据经营目标确定预算阶段的目标，专职预算部门根据此目标，分解各项目、各部门的经营计划并下发至所属部门。各部门在此基础上，结合历史数据和市场环境变化，编制预算草案，从部门到项目再到专职预算部门，自下而上层层审核确定目标。专职预算部门对上层预算目标和下层预算草案进行汇总审查，平衡各职能数据，审议通过或驳回修改，最终上报高层批准，调整具体执行情况。在整个上下层共同编制过程中，不仅仅是财务部门给出整体的财务预算，同时需要所有相关业务部门，做出反映整个预算期内采购、生产、管理等整个运营活动的预算，做到无疏漏的科学化的预算编制。

（四）强化全面预算执行力度

首先，全面预算需要设立牵头部门及专职专业的预算部门，并由董事长或总经理为核心领导，以此为基点，构建从企业到项目，从高层到基层，从财务到生产运营的全面组织框架，动员企业全体人员，设立共同的奋斗目标。其次，落实全面预算管理，需要提升对企业项目经营活动的过程控制和约束，对预算执行情况有及时适时的反馈分析，对其出现的问题和偏差进行纠正调整，形成全方位的管理局面。最后，由于市场环境、政策法规的时刻变化，特别是一些直接影响企业项目经营活动的重大决策，全面预算执行时需上报调整，及时回避可能产生的重大误差。

（五）全面预算的考核和评价

第一，针对全面预算的考核评价，首先应建立考核主体和机构，由公司内部涉及的主管部门如财务、设计、采购等专业人士组成，检查核算具体的预算执行情况并收集评价实际的运营状况，提出建议意见，保障预算的持续调整，同时也为奖惩提供依据。第二，实行多样的，合乎企业项目实际的考评方法。这就要求考评部门不能仅仅从数据出发，更要针对执行过程中的重要事件进行权重分配，综合环境因素和发展趋势做出全面评价。第三，考评过程中，对被考评部门、员工要保持中立态度，一切从实际表现出发进行评估，保障考评结果的客观性和可信度。

（六）选用合适的全面预算管理软件

信息化时代给全面预算管理来带来莫大的便捷性，在管理过程中，企业也需要结合自身选择合适的软件平台，务必做到：第一，全面预算业务需要做大量的数据分析和业务规则。业务数据的多维建模和强大的计算引擎是必要条件，这就要求基于多维数据仓库来开发软件。第二，因为数据仓库的性能和功能直接影响了全面预算软件的使用体验。如果依赖其他商用数据仓库产品，甚至是开源数据仓库引擎开发，成本和可靠性都很难控制。这就要求软件厂商具有自主的多维数据仓库技术。第三，企业对预算执行控制和审批流程要求很高，要求有独立的工作流引擎。第四，需要软件厂商能够及时分析客户需求，扩展产品功能。

四、结束语

在当前全球经济普遍低迷的情况下，全面预算管理对工程项目型企业更显重要，它有助于企业规避运营风险，合理配置资源。当然，全面预算的实施更是需要企业下定决心，动员所有员工共同努力，逐步完善，最大程度发挥企业资源，突破瓶颈实现高质量的可持续发展。

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作者：王蓉蓉