医药企业全面预算管理问题及对策

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摘要：全面预算管理是企业管理内控制度的重要组成部分，有利于企业战略具体化目标的管理。全面预算管理可以有效分配企业资源，提高企业的管理效率，进而实现企业的战略目标。近年来全面预算管理在国内各大企业中得到广泛应用，但各个企业运用的效果各不相同，如何有效地实行全面预算管理，是企业发展战略实施的一个重要环节。医药企业随着国家政策的不断出台，行业分工越来越精细，行业监管越来越严格，市场竞争越来越激烈，企业的战略发展对全面预算管理的要求越来越高。本文就医药企业在实施全面预算管理中存在的一些问题进行探讨，并结合实际情况给出解决对策。

关键词：医药企业；全面预算管理；困境及对策

全面预算管理始于20世纪20年代美国的工商企业，在我国使用的时间尚短，随着我国企业管理模式的不断发展，从早期的预算管理发展到现代的全面预算管理，管理模式越来越先进。如何将全面预算管理在企业中更好地实施，成为当前企业管理的关键点，从全面预算编制出发，进行全面预算管理对企业的战略实施起着重要的作用。

一、全面预算管理的意义和作用

（一）全面预算管理的意义

预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，对执行过程进行监督和分析，并对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。

（二）全面预算管理的作用

全面预算管理以战略规划目标为导向，通过预算的编制、执行、修正和考核，将企业的发展战略以更具体的量化指标来呈现，实现企业资源的优化配置，更好地实现企业的管理目标。它有助于企业转变管理模式，有助于企业管理层从日常的管理事务中抽身，做好各自权限范围的定位和责任区域的划分，有效减少部门间的沟通问题，集中精力对企业的发展战略进行全局的把控，提升企业的整体运营效率。

二、医药企业全面预算管理存在的问题

（一）预算编制全员参与度低

企业的资源是有限的，如何将有限的资源进行最优配置，是每个管理者必须面对的问题。全面预算涉及企业的各个经营活动，而每个经营活动都离不开资源的支持，预算编制的过程就是企业资源调配的过程。传统企业的预算编制小组主要是以各部门管理层及财务部人员为主，非财务部门与普通员工参与度低。具体表现为：首先，部分管理层对预算工作不够重视，未给予足够的支持，不能充分调动各部门的积极性，预算目标制定过于粗糙，编制效果参差不齐，给财务部门汇总审核带来很大的困难，进而影响企业资金预算、财务预算等其他预算。其次，财务部人员对业务缺乏专业性的认知，未能充分了解业务的实质，给预算编制工作带来风险。

（二）预算编制方法不适应业务发展

医药企业业务形态多样、复杂，子公司间竞争激烈，如何有效地对集团所属全部业务进行全面预算管理，对集团预算管理目标的制定提出了严格的科学性、适应性要求。由于业务形态的多样化，行业内外部环境变化较大，各业务部门之间信息不对称，按统一的方法编制公司预算目标，不能有效地将集团的预算目标分解制各业务部门，各子公司编制出的预算目标不能真实反映各子公司或各业务部门之间的差异，没有充分发掘公司自身的潜力，无法区分不同市场、不同产品的经营特性，不符合企业的战略规划，不利于预算的执行或控制，也不利于预算的考核。

（三）预算审批授权制度混乱

随着医药市场政策的不断出台，以及MAH制度的实施，医药行业的分工越来越精细，合作模式越来越多样化，如何对集团业务实行有效的授权管理，成为当前医药企业管理的关键。传统的预算管理主要强调预算编制，缺乏对执行和控制过程的监督管理，集团与子公司管理层级较多，部门职责划分不够清晰，集团与子公司之间的授权审批制度要么授权不足，审批流程过长，影响预算执行效率；要么授权过度，子公司权力过大，不利于集团对执行过程的管控，无法合理安排集团资源，全面预算工作无法有效实施，预算目标难以实现。另外，由于市场环境变化因素影响大，对预算目标的影响估计不足，在执行过程中还存在对预算目标的调整。对预算外的审批授权不恰当，同样达不到协同管理的效应，不利于集团的整体利益。

（四）预算管理考核机制不完善

全面预算管理不仅包括预算编制、预算执行、预算分析、预算控制，还包括预算考核。但企业的绩效考核常使用单一或简单的几个财务数据或财务指标作为考核依据，未形成一套完善的全面预算绩效评价体系，不能全面反映企业各部门业务的特点，而且年初制定的预算管理目标，在执行过程中未能定期、有效地与各责任中心进行充分的沟通，不能识别绩效考核指标完成情况对全面预算管理工作的实际意义，不能识别预算指标偏离实际的真正原因。未能识别市场因素带来的影响，将严重影响公司未来的决策。另外，基层员工未参与到预算管理考核，对企业的经营目标不清晰，在工作过程中未能准确执行，导致预算执行效果差，执行过程管理难度大。

三、针对上述问题的解决措施

（一）树立全员预算理念，加强员工培训

全面预算管理不仅是公司预算管理小组的职责，它还需要全员的参与，只有在集团内部树立全员预算管理理念，才能充分发挥全面预算管理的最大效益。员工作为全面预算管理执行的一线工作者，他们的工作理念、工作状态将直接影响到预算执行的结果。集团需要将公司的经营目标以简单明了的方式传递给员工，树立全面预算管理理念，加强员工培训，提高员工工作能力，让全体员工参与到全面预算管理工作中。同时，集团加快信息化系统的建设，让员工可以及时获取目标完成情况，有利于调动员工的积极性，及时有效的完成工作目标。在全员参与预算管理过程中，财务部门作为公司预算管理的核心参与部门，财务人员对公司各模块业务的熟悉程度直接影响公司预算从编制到执行、总结、分析的全过程。实行全面预算管理，必须加强财务人员业务知识的培训，让财务人员参与到业务前端，了解业务的全过程，加强预算基础数据的收集、整理，将业务知识与财务数据分析有机结合，达到业财融合，积极发挥财务人员在全面预算管理中的管理职能，调动财务部门对资源调控管理的能动性，有利于企业推行全面预算管理，有效降低预算偏差，减少经营风险。

（二）科学选择预算编制方法

随着医药行业内外部市场环境的巨大变化，医药企业编制预算时，不仅要关注当年预算执行效果，还应当考虑内外部市场变化带来的影响，将当年预算目标与企业中长期规划和年度目标结合起来，采取自上而下，和自下而上相结合模式，高低层级双向充分沟通，让各预算部门主动自觉参与到预算绩效管理的工作中来，避免公司预算脱离实际，符合集团的长期发展战略需求。首先，应依据集团的战略规划进行年度经营目标的分解，其次将集团年度经营目标分解至各子公司或各业务部门，最后各子公司按分解后的经营目标编制公司预算，交由集团预算小组审核，双方根据实际情况充分沟通，形成一个相对公正合理的预算方案。企业预算编制方法不是一成不变的，全面预算编制方法包括：增量预算法、零基预算法、弹性预算法、固定预算法等，针对常规业务，可以采用增量预算法，针对非经常性业务，可以采用零基预算法，针对稳定业务，可以采用固定预算法。企业各部门应根据自身业务特点及预算管理要求，针对不同业务，科学地选用不同的编制方法，以满足不同的编制需求，确保企业的预算目标在数量化的同时具有先进性和可执行性，促进预算编制工作的顺利实施。

（三）调整组织架构，强化授权审批制度

授权审批制度是企业内部控制制度的一个重要组成部分，企业应严格按照业务需求，明确集团与公司的组织架构，以及各职能部门的职责分工，严格控制预算内和预算外授权审批制度，确保公司内控制度的完善并有效实施，使授权审批制度不仅符合企业内部控制的要求，还与各责任部门可控成本管理相结合。集团将经审核后的预算目标分解到各子公司、各部门，应确保各部门的责、权、利统一，确保各部门对预算目标有适当的调配资源的权利，并缩短层级之间审批的层次，加快信息的传送，提高预算工作执行效率。尤其对于集团资金的管控，应加强过程控制，突出管理重点，达到业财融合。同时企业应针对预算外审批实行严格的审批程序，强化预算责任，充分参考预算调整依据，严格控制预算，确保预算调整切实可行，符合企业的发展需求。

（四）实行预算绩效管理制度

预算绩效管理是全面预算管理的重要组成部分，将集团所有责任单位全部纳入全面预算管理体系，增加各责任部门参与预算管理的主动性，各责任部门依据预算目标，结合各自业务的特点，概括出能够充分反映业务预算目标的各关键性指标，将指标的控制责任落实到位，促进各责任部门绩效管理与预算管理的结合，持续深化集团内部控制与管理，激发全员的预算意识。在确立考核指标时，应注重将预算目标按定量和定性相结合的方法进行细化分解，不仅从财务数据或财务指标方面进行考核，还应当注重非财务指标的考核，将考核范围覆盖业务的全过程。同时，注意考核指标与预算目标的关联性，建立恰当的考核标准，确保部门或员工的利益与集团的整体利益相一致。在确立考核指标后，企业还应当将考核机制进行宣导，确保企业全体员工都了解考核指标，了解考核评分标准，了解奖惩机制，让员工在工作的过程中，时时可以关注当前考核指标完成进度，加强对预算执行过程的控制，达到全面预算有效管理的实质。

四、结束语

综上所述，全面预算管理是企业发展战略实施的一个重要环节，企业管理应充分发挥全面预算管理的作用，加强对企业内外部环境的分析，在科学预测与决策的基础上，有效地整合集团内部资源，实现资源的最优配置，完成企业的经营目标，推动企业的战略发展，实现企业利益最大化。

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作者：张点如