医院全面预算管理若干问题分析

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摘要：从新医改开始，国家相继出台了各种政策和制度，将全面预算管理提高到前所未有的高度。现代医院管理制度中也强调公立医院建立健全全面预算管理。但大多数公立医院全面预算管理工作中仍存在一些问题，这些问题阻碍了医院的运营效率。因此如何完善医院的全面预算管理工作应该是医院重点关注的问题。本文从公立医院实施全面预算管理工作实际出发，分析全面预算管理存在的问题，并提出相应的解决策略，希望能为全面预算管理工作的开展提供借鉴，解决实际工作中遇到的相关问题。

关键词：医院；全面预算管理；问题

全面预算管理是医院对一定期内的所有经济活动以货币形式进行规划和预测，采用预算的方式进行编制、控制、考核，以实现医院发展目标的过程。通过医院全面预算，可以使医院管理层明确医院未来的规划发展，并通过预算的编制合理分配医院的资源，提高医院资源的使用效率，降低医院运营的风险。而且全面预算管理还可以通过强化预算的执行，对医院的经济活动做到事中控制，及时的发现问题并调整，借以提高医院的管理效率。

一、医院全面预算管理存在的问题

（一）预算编制未结合医院的战略目标

大多数医院的预算编制都仅仅针对来年的业务规划，对收入和支出进行预算编制，没有结合医院的战略目标，将预算融入医院的长期发展战略。医院在编制预算时，忽略了中期长期目标，导致预算的指标不能与医院长期的发展战略相适应，不能为医院长期发展提供科学的资源配置。这种不科学的预算编制理念如果不受到重视，而是一味地加强依此编制的预算的执行力，那么，预算执行的越好，对医院的长期战略的执行就会越不利。

（二）全面预算管理意识薄弱

虽然在国家层面一直强调医院全面预算管理的重要性，但是在大多数公立医院全面预算管理意识仍然薄弱。医院的管理层仍然是注重业务层面的发展，忽略管理层面的加强，对全面预算管理更是不太重视。有的管理层即便知道国家强调全面预算管理，也不愿意花功夫、下力气去改变医院固有的支出流程。管理层对全面预算管理重视程度不够，必然导致医院员工对全面预算管理工作的忽视，更不可能深入地参与到全面预算管理工作中，从而使全面预算管理形同虚设。

（三）预算编制方法单一

公立医院在院级预算编制时，大多是采用零基预算和增量预算相结合。在编制预算时，有些医院直接由财务部门根据历史数据和增量比例来编制。简单的采用历史数据和增量比例来编制预算，没有考虑医院来年的实际工作中的变化且主观性太强，如果历史数据有缺失或者有特殊情况，会使来年的预算编制与实际情况有很大偏离。有些医院由按照预算项目归口由职能部门来上报，但大多数职能部门对于来年的规划不清晰，或者对于来年计划的花费金额没有概念，并且不和临床进行沟通，就按主观意愿编制上报来年的预算。而且对于大型项目支出不进行科学的分析和论证，直接进行预算编制，这都导致预算编制的准确性降低。而且大多数公立医院的预算项目按照会计科目的分类来设置，没有办法很好的体现医院的实际业务情况，预算编制的准确性没有办法得到很好的保证。

（四）难以有效地贯彻实施预算

很多公立医院在预算编制完之后就感觉大功告成，对于预算的执行不再关注。各个科室执行预算完全自由，不管后续的执行结果如何，使得预算的编制和执行相差很大，不能真正发挥全面预算管理的管控作用。造成这种局面的原因是因为医院没有建立完善的预算执行分析和考核制度。预算的执行结果与归口科室之间没有建立必然的联系，没有相应的考核机制去规范归口科室全程监控和分析预算的执行情况，导致各归口科室负责的预算项目执行不到位。

（五）预算管理信息化水平低

现代医院的管理离不开信息化水平的支持，全面预算管理更是如此。但是大多数公立医院的信息化的投入在临床，对于财务信息化，尤其是预算管理系统信息化投入不够。很多医院还停留在报送EXCEL表格，然后预算编制人员再用EXCEL表去汇总、编制预算。甚至有的医院还是纸质报送、签字、审批。这样编制预算不仅费时费力，而且预算准确性也会有影响。预算的执行过程又无法时时地监控，导致预算的执行和预算的编制分离开来，失去了预算原本作为管理工具的实时反映各科室实际情况，控制科室预算执行的意义。因此没有信息系统的支持，也是全面预算管理工作出现问题的主要原因之一。

二、完善医院全面预算管理的几点建议

（一）以战略目标为导向编制预算

全面预算的顺利执行依赖于完整的制度和流程，但是预算编制的理念才是核心。要使医院的全面预算切合医院的长期发展，就要打破传统的预算编制模式，将全面预算与医院战略结合起来。预算目标始终与战略目标保持一致，将医院的发展战略分解后作为医院编制预算的出发点，在预算编制和执行过程中始终以战略目标的实现为导向，以全面预算管理为依托，从而使战略目标可量化、可实现。将医院预算与战略相结合利于时刻关注医院内外部资源、环境的变化，适时的调整医院的预算。在医院战略的引导下，可以使医院的支出和收入结构更趋于合理，资源的配置更加的科学，而不是单纯地追求数字的减少或增长。

（二）提高全面预算管理意识

首先，医院的管理层要认识到全面预算管理对医院运营的重要性，从而去了解全面预算管理的理念和工作流程，给予全面预算管理工作足够的重视，可以使全面预算管理良性的发展。其次，中层员工要认识到全面预算管理对科室运营的重要性。医院中层的重视，可以使各个部门更好的配合医院预算管理的工作。最后，普通员工要认识到全面预算管理与自己工作息息相关。医院可以通过职代会、全面预算管理委员会会议、科室预算管理员培训、全面预算管理知识竞赛等多种渠道宣讲全面预算管理知识，从而可以达到全体职工齐心协力做好预算管理，共同为医院的良性发展努力。

（三）优化预算的编制流程和方法

预算的编制流程应为“两上两下”。首先由预算管理委员会根据医院实际业务情况确定预算项目并将预算项目按归口职能部门下发。归口职能部门再将预算项目按照与每一个业务科室的关系，将预算项目下发至相关的业务科室。业务科室在规定的时间内进行上报，归口科室负责提供历史数据支撑和填报问题解答。业务科室完成上报后，各个归口职能部门进行数据初审，然后上报预算管理委员会审议。预算委员会审议完，根据审议意见，下达审议表。归口科室再根据审议表将需要修改的项目下达至相关业务科室，完成“一上一下”。相关业务科室根据审议意见再次进行修改填报，由归口科室审核后再次上报预算管理委员会。预算管理委员会针对二次上报数据再次平衡后进行批复，并下达至业务科室进行执行，完成“两上两下”。预算编制则应该根据预算项目的特性选择不同的编制方法。例如收入项目预算编制可以采用增量法并结合医院战略及市场环境的预测。对于变动成本则采用零基预算并根据医院的支出控制原则进行编制。对于固定成本则采用增量法进行预算。对于大型项目支出则应该运用零基预算并经过相应的论证后再编制。

（四）建立预算分析和考核体系

预算的有效落地依赖的就是完善的分析和考核机制。预算的分析能有效反应预算执行情况，预算的考核能管控约束预算的执行情况。预算的分析和考核相辅相成，共同作用使预算管理达到应有的效果。预算分析由医院的财务部门根据医院预算管理委员会的关注点来进行分析，以便在预算执行过程中进行事中监督。预算考核则是通过医院预算考核机制来实现。因为预算是在预测的基础上编制的，有很强的不确定性，因此在预算执行过程中会存在一定的偏差。因此预算的考核如果过于严苛，会导致执行科室和归口科室都不满，如果预算考核的过于宽松，又会使预算管理不能达到应有的效果。因此，需要医院完善预算考核机制，预算的考核需要和成本控制、绩效考核都有机的结合，并设置归口科室监督机制。并且设置的考核指标能够使被考核的科室接受，且能保证预算执行的效率。预算的考核还要保证全面且重点突出，并将预算的考核结果应用到绩效考核中，与执行科室和归口科室的绩效工资挂钩，保证预算执行的效果。

（五）建立全面预算管理信息系统

信息化的预算平台可以将预算从编制、执行到分析、考核形成一个环环相扣的闭环，提高预算编制、执行、分析、考核的工作效率。通过预算管理信息系统，财务部门根据各个职能部门负责的预算项目设计预算编制的模板，临床科室从预算管理信息系统中进行预算编制。由预算管理信息系统汇总至归口职能科室，职能科室初步审批后再上报至预算管理委员会统一进行审核。预算管理委员会在预算管理系统中下达审议意见和审议表。各个职能科室根据审议意见再次上报预算。各个归口部门可以在系统中实时查看归口预算项目各业务科室的执行情况，从而对业务科室的预算情况进行监督，对于执行有偏差的科室及时提出建议和方案。财务部门则可以时时查看全院的预算执行情况及预算执行情况的分析结果，为管理层提供相应的决策依据，加速医院预算管理目标的实现。预算管理系统还可以与成本管理和绩效管理系统联动，提供出相应的考核数据供其使用。

三、结束语

总而言之，完善医院的预算管理是各个医院应该越来越重视的问题。现阶段，DRGs付费和DIP付费全国全面进行试点的情况下，医院怎么以预算为抓手，将预算与医保付费结合起来，为医院的经济运营更好的服务，已经成为各个医院开始思考的新问题。也许在不久的将来，全面预算管理会走向一个新的模式。

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作者：崔姍姍