全面预算管理论文范文10篇

摘要：在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。文章介绍了全面预算管理和相对控股的涵义，分析了相对控股公司实施全面预算管理的必要性，最后具体分析了全面预算管理在相对控股企业的实现方式。

关键词：全面预算管理；相对控股公司；应用

全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。

一、全面预算管理和相对控股的涵义

全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。

相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到30%以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。

摘要：随着经济的发展，人们的物质文化生活日益丰富，人们在享受各种酒店服务的同时，酒店的全面预算也日益受到酒店管理人员的重视，好的全面预算管理系统在酒店的经营管理中占越来越重要的地位。

关键词：全面预算管理；酒店；经营管理；应用研究

1引言

全面预算管理是一种全方位的预算管理系统，在酒店的计划，分析，资金流向以及考核中发挥着不可替代的作用，是现代酒店管理不可或缺的一种管理系统，高效的运用全面预算管理系统，可以使得酒店的资源得到全面整合，提高酒店的运营效率，从而更好地服务于人民大众。

2全面预算管理研究

2.1全面预算管理。全面预算管理简言之就是酒店根据自身目前的各种发展情况，制定适合自己目前发展的各种小目标，然后根据财务部门提供的各种数据，确定酒店在比较长的一段时间内的各项预算。这项预算不是凭空捏造的，它首先依据的是我国处于市场经济下，必须依据市场经济这个大背景进行制定各种预算，还必须根据酒店自身的各种实际情况进行预算。其次，我们进行预算的时候，一个酒店的销售额在预算中的分量是不容小觑的，决定性因素也有成本，投资等等。预算是为了更好的执行，因此酒店的几乎每个人都是有参与的，制定预算的时候，我们不是盲目地把每一个人编排进去，而是根据一定的组织体系从部门领导人开始，呈现一个正三角形式的把各个人以及各个人的分工编排进去，从而更好地保障全面预算体系的执行与运作。其实全面预算管理的目标是很明确的，全面预算管理主要是为了使得酒店的各项开支收入都纳入到预算中，从而人为地在可操控的范围内降低酒店的成本，最大限度地获取利润，最终提高酒店的核心竞争力，使得酒店在日益激烈的市场竞争中处于不败之地。2.2全面预算管理系统。全面预算管理系统其实从字面上理解就是一种全方位的信息管理系统，旨在把酒店的各种预算详细的纳入系统中，对酒店起到一种在整体上战略操纵的功能。对于酒店管理者而言全面预算管理系统是一种优化资源配置，同时最大限度地规避可能发生的风险的一种工具。这件工具如果运用得当，给酒店带来的不光是经济上的收益，更是一种无形的竞争力，使得酒店在同行中立于不败之地。因此目前各个酒店都非常重视全面预算管理系统的建设。

一、信息化事业单位全面预算管理的意义

（一）事业单位全面预算管理的概念。全面预算是指事业单位在职能战略目标的指导下，不断的对事业单位为履行职能而发生的经济活动进行预算分析和筹划，并通过对预算过程的监管，把实际工作与预算的目标相互对照分析，从而更好地发挥财政资金最大的使用效率，加大单位的履职力度，维护单位的长久发展。（二）规范预算组织的构建。建立健全单位预算组织架构，预算管理委员会由单位领导集体组织、集体决策，对预算方案、执行中的调整方案等进行审批，协调解决预算编制和执行中发生的重大问题。预算管理工作机构由财务部门牵头，审核、汇总并编制单位年度预算草案，审核预算追加、调整方案。预算执行机构由单位各基层部门组成，各部门提供编制预算的各项基础资料，根据本部门的管理职能和下年度工作计划提出预算建议草案，反馈到预算工作机构（财务部门）进行汇总。（三）优化全面预算管理的流程。在预算的编报之前，各基层部门确定下年度准确的预算计划，明晰工作的重点，形成预算草案，提交到财务部门。财务部门按照预算编制要求，根据预算建议数，审核并汇总各部门预算草案，形成本单位年度部门预算。上报到单位领导班子，领导班子集体审核后，形成部门预算建议数，报财政部门。由财政部门审核、平衡、汇总形成预算控制数，下达到本单位。本单位根据财政下达的预算控制数，从基层部门编起，逐级上报，最后形成部门预算草案，再报财政部门审批。批复后以文件形式下达下一年度预算通知。优化全面预算管理流程，使预算管理更加效率化、规范化、通畅化。（四）建立预算考核（追责）机制。对预算的考核是预算管理重要的一环。对已完成的预算管理目标做出有效的评价，对执行表现好的相关部门及人员给予适当的奖励，公开表扬，也有助于提高各部门及职工参与预算管理的积极性。对预算执行过程中出现问题的，全面追踪问效，不断提高预算资金的使用效益。（五）全面预算管理发挥内控作用。全面预算作为内部控制手段，可以使单位在预算年度开始，有迹可寻，将预算指标层层分解，层层落实责任，促进单位各项工作执行进度，并且反馈执行中的差异，进行分析，促进单位预算目标的完成。通过实施分期的全面预算控制，最终实现年度预算总目标，从而提高职能部门的运行效率。

二、预算管理所存在的问题

（一）全面预算部门参与不全面。因为全面的预算管理需要多方面的信息支持，涉及到单位的每一个基层部门，这就要求事业单位在整个运转周期内根据反馈做出及时的调整。由于预算编制时间较短，不是所有部门都参与到预算编制中，只有一两个部门编制预算，出现应付上报的情况。（二）全面预算管理的认识不全面。按照财政部门对事业单位预算管理的要求，事业单位也做出了相应的预算管理调整，管理人员也意识到了对预算管理工作的重要性，但预算管理是一项全员参与的工作，只有管理人员的重视是不够的。还有的单位也仅仅是在行政部门和财务部门之间进行预算编制的研究，缺少明确的责任规定，让各个部门参与到预算编制和实施中来，不要把预算管理只看作是财务部门的工作，各部门各环节的信息汇总，更有助于预算编制。（三）预算工作与实际工作脱节。全面的预算管理有利于一个单位内部资源的整合优化，事业单位的各个部门都要参与其中。但是在现实工作中，财务的预算编制仅交于财务部门负责，缺少各部门的信息交流，容易导致预算工作与实际中各环节脱节。有的事业单位虽然要求其余的部门参与其中，但是没有明确的责任分工，也无法将各个部门参与预算管理的工作落到实处。（四）预算工作缺乏有效的执行性。事业单位的预算编制完成之后，需要有效的执行。但是部分事业单位由于调研工作不足，预算工作不完善等因素，预算工作出现偏差，这就相应的影响到了之后预算执行工作的进度，无法完成预期工作目标。此外，在预算工作中还会出现随意改动项目内容、人员支出和公用支出相互调剂等现象，使实际运作与预算不相符，造成事业单位运作紊乱甚至失控。

三、如何利用信息化技术优化事业单位全面预算管理体系

（一）建立信息化预算管理平台。事业单位把全面预算管理体系覆盖到事业单位管理的各部分，就要求单位建立科学化的综合管理信息平台，建立信息化的全面预算管理制度，通过网络信息交流为事业单位的预算管理提供一个强大、畅通的信息共享渠道，实现事业单位预算管理信息的自动化，对事业单位预算管理信息自动汇总、分类、上报，做到资产管理和预算管理、实物管理的统一性。做到全员参与、使预算工作贯穿单位经济活动的各环节，使得预算管理与实现工作紧密结合，避免脱节。（二）建立信息化预算管理分析体系。事业单位要为预算管理系统建立一个信息查询和决策平台，为事业单位的全面预算管理提供综合的统计报表和图形分析功能，进一步加强事业单位预算管理信息规范化，从而促进建立事业单位完善全面预算管理模式。这有利于单位领导层进行科学决策，并及时反映预算各环节出现的问题及差异，及时分析对预算目标的影响。（三）扩宽单位信息化管理范围。事业单位要持续推进事业单位预算管理信息化的管理工作，建立适合单位发展，合理、科学的事业单位全面预算管理信息系统，满足事业单位的预算管理要求，实现事业单位预算全过程管理，事业单位要将信息化建设作为事业单位的战略性基础工作，通过灵活的信息化手段和安全可靠的信息管理平台从而进一步健全事业单位预算管理信息化系统。利用信息技术扩大预算管理的覆盖范围，对事业单位的全面预算管理流程进行实时的监督。杜绝了随意改动预算、人员支出与公用支出调剂使用等问题，使实际运作与预算相统一，加强预算执行的规范性。（四）内控预算管理的信息化建设。事业单位要将内部控制预算管理的思想理念、管理制度、管理手段都通过现代信息手段固化到系统中，建设系统化、常态化的事业单位全面预算管理体系，保证事业单位内部预算管理工作能够得到最大程度的执行，把单位传统的人为预算管理转变为信息化的预算管理。进一步加强全面预算这一管理手段，发挥其内部控制作用。（五）构建信息化预算管理监督评价体系。事业单位要构建全面预算管理的监督评价系统，实现全面监督、可视化的全面预算管理，就要求单位明确预算管理的评价监督指标，对事业单位的预算管理进行自动分析，自动提取管理信息，自动生成评价表格和数据，进行指标对比，对于劣质指标，进一步跟踪追责，促进全面预算水平的不断提高和完善。

探寻集团高管的预算困惑

国外的研究表明，80%的企业都对自己的预算不满意。而如果将调查范围限制在集团内，这个比率可能更高！同时，集团企业投到预算流程上的资源和时间相当惊人，一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天，时间往往长达半年之久！而这些问题之所以产生，在很大程度上是缺少合适的预算工具和预算管理流程造成的。

中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

一、全面预算管理的理论与发展阶段回顾

全面预算管理是企业内部计划与控制的一种主要方法，自20世纪20年代在美国的一些大型企业产生以后，很快就发展成一个标准的管理体系。管理学家戴维•奥利说，“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”，这句话把预算管理的本质进行了最精炼的概括。现代企业的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，以对市场的充分研判为前提，对未来的经营活动和相应的经营成果进行全面的预测和筹划，并通过过程监控和分析，落实目标责任，以达到更加有效管理企业，最大程度实现战略目标的目的。本质上，全面预算管理可以看作是一个有效管理企业的工具。根据国际会计师联合会（IFAC）的研究，全面预算管理发展到今天，其间经历了大概四个阶段：第一个阶段，主要是在19世纪末20世纪初。美国的通用汽车公司、杜邦公司率先将预算引入企业管理并获得成功。随后，更多的企业开始尝试进行预算管理。1922年Mckinsey出版的《预算控制》一书，标志着企业预算管理的理论开始形成。到1930年以后，预算管理中的弹性预算方式与差异分析手段，已经发展成为控制成本的最有效手段而被普遍采用。此时的预算仍是以“控制”观念为主导。第二个阶段，主要是在20世纪50年代。Argyris提出了“预算参与（BudgetParticipation）”的概念，预算观念开始由“控制”向“参与”转变。但是，经研究发现，随着预算参与程度的提高，预算参与者在过程中可能对自己负责的预算内容隐藏真实的信息，以便增加弹性和操作的空间。因此，随着管理控制概念的提出，预算考核的概念也随之出现，很多企业开始对预算执行结果的业绩评价方式进行了细致的分析。第三个阶段，主要是在20世纪80年代后，美国经济开始朝着以信息技术为特征的高科技时代转型。以此为背景，美国管理会计界提出了平衡计分卡（BSC）业绩评价方法，将财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面的指标与企业战略衔接，然后再制定具有挑战性的行动方案，战略预算概念随之形成。第四个阶段，是在20世纪末，国际先进制造协会（ConsortiumforAdvancedManufacturing-International）提出以作业为基础的预算，主张将完整的ABC模型与详细的财务模型结合，通过优化流程将战略引入，然后编制作业预算。另外，还有“超越预算”概念的提出，其中也涉及对标、平衡计分卡、流程化、战略理念、业绩评价等若干应用内容。现阶段，通常意义上的全面预算管理，即以上第三个阶段和第四个阶段预算管理的融合。从技术角度看，业务预算、投资预算、财务预算、业绩反馈与报告，是全面预算管理的核心内容。

二、东风汽车公司实施全面预算管理的背景

国内企业的预算管理开展较欧美一些国家相对较晚。在计划经济时代，我国主要是采用生产技术财务综合计划管理企业，实际上是一种特殊的全面预算管理。真正意义上的企业预算管理，直到开始实施市场经济后才开始出现。东风汽车公司的预算管理要追溯到20世纪90年代初。当时，随着市场化竞争的日益加剧，公司逐步意识到传统的管理模式难以适应新市场环境下的企业发展。为深化企业管理，加强财务控制和成本管理，公司开始在部分专业厂进行了预算管理的试点，由此在预算组织和实施方面取得了一定的经验。但是，当时预算缺少管理体系支撑，全员参与程度较差，预算管理工作的导向和规范性作用未能得到发挥。进入21世纪，东风汽车公司按照“合作竞争，自主发展”的方略，积极推进一系列与跨国公司的战略合作，组织及管理架构较之以前发生了比较大的变化。为适应新的管理体系，公司在“建设永续发展的百年东风、面向世界的国际化东风、在开放中自主发展的东风”战略指引下，开始着手制定致力于构造、提升核心竞争力的一系列管理创新工作，包括编制滚动的中长期事业计划、开展财务系统信息化建设、实施资金信贷管理、绩效管理、人事管理、财务预算管理，以及一系列的业务流程梳理等，为最终实施全面预算管理提供了良好的外部环境。但是，随着经济全球化、网络化步伐加快，以及公司产业结构调整和内部资源整合力度不断加大，加上汽车行业单边上行的形势发生了根本性的转变，盈利能力下降十分明显，公司对全面预算管理的要求也更加迫切，希望能够充分发挥预算管理对企业战略和中长期事业计划分解落实的重要作用，强化预算管理与战略规划、绩效管理的有效衔接，形成目标链和路线图，满足精细化、规范化管理的需要，提升盈利能力和水平。

三、东风汽车公司实施全面预算管理的必要性

（一）实施全面预算管理是提升经营能力，参与国际竞争的重要保障

一、国有企业集团当前全面预算管理现状问题

（一）管理流程控制与信息不及时。就当前而言，国有企业集团全面预算管理工作信息传递渠道相对单一，在此情况下，相关管理人员无法对企业成本信息进行准确、有效的预测，当企业已经出现成本控制不良事件时，全面按预算管理已难以起到相应的职能作用，换言之，当前国有企业集团全面预算管理流程控制与信息不及时的现状无疑明显增大了管理人员的成本控制工作难度。（二）实施力度较弱。由于全面预算管理工作模式具有优异的实践效果，所以大部分国有企业都针对自身生产实际制定了相应的预算管理制度，但在具体制度的实施上，却仍旧缺乏系统的细致实践指导，而这种是实力相对较弱的预算管理制度也无法真正改善企业的预算管理工作质量。（三）缺乏组织性。不少企业在预算编制工作中投入了大量的人力与物力，但在执行层面缺乏跟踪与调节上的连续性与连贯性，此时，缺乏执行组织性与保障机制的预算管理工作，即使消耗了巨大财务成本，却也依旧只是一纸空文。此外，全面预算管理缺乏组织性会导致财务预算管理工作过程中成本难以执行，部分企业甚至还会出现成本执行偏差的情况。

二、全面预算管理相关工作建议

（一）建立全面预算管理信息化系统。在企业发展过程中全面预算管理信息化系统是促进企业发展的关键。在企业预算控制中，通过建立OA系统与OA管理，可极大提高企业预算控制流程的运行，继而提高企业人员的工作效率。在无纸化办公的环境下，使企业管理成本得到降低。OA管理是企业资源管理信息系统的软件，通过对企业资源的预算业务及优化管理，来提高企业资源的有效利用。同时，企业还可使用具有现代化的信息技术来提高企业整体预算控制水平，在科学、合理利用信息化技术的同时提高企业人员的专业管理水平及预算管理水平[3]。此外，还需通过对预算人员进行专业化培训，提高预算人员的成本专业技能、谈判水平、预测市场能力等，继而提高控制预算能力、降低企业成本支出。（二）增强全面预算的成本控制约束性。对于国有企业而言，其必须围绕着全面质量提高管理的核心理念来开展管理工作，才能促进预算系统经济效益的实现。但需要注意的是，质量管理并不知识包括预算对象，而是还涉及了预算工作的管理监控。针对每项环节实施严格而正确的管理，提高工作的效率及质量，才能确保最终的整体预算质量，而对预算工作进行监控，不仅能提高企业的经济利益，还能促进企业的稳定发展。契合的预算管理体系还有利于企业相关管理人员作出正确、科学、合理的经营决策，从而帮助企业尽快摆脱困境[5]。除此之外，国有企业管理过程中费用的核算是非常重要的工作，如分配不好或数据核算出现误差，则会致使企业需要增加对石油项目的投入资金，这不仅会浪费企业的资金，还会难以对成本控制环节进行控制，从而导致严重失调，并损害企业的经济效益。（三）增加前馈控制与反馈预算控制监管。前馈控制主要是指在预算管理工作中应针对企业有可能出现的财务风险进行预防控制。而要增强企业的前馈控制，相关财务管理人员则应从自身上不断增强其对于成本预算数据的科学算法，从而有效规避传统财务关机工作中的间接成本平均分摊模式缺陷。反馈监管则主要是指在企业预算控制出现相应的问题后，相关工作人员则应对所出现的管理问题进行追责，而增强这一反馈控制，则有利于帮助企业不断总结工作经验，并在后续的管理工作中最大化避免同类事件的再次出现。而要想充分实现前馈控制与反馈预算控制的增强监管，企业集团内的各个部门之间也应增加协作与沟通交流，紧跟经济发展形势，只有这样才能够真正做到优化企业预算管理，提升企业财务工作效率。

三、结束语

综上所述，为了在国有企业预算管理工作中有效发挥全面预算的管理作用，相关管理人员必须要明确当前企业预算管理存在的问题，并积极采取相应的策略进行不断改善优化，只有这样，才能够真正提升企业预算管理水平与核心竞争力。

摘要：医院的发展随着经济体制的深入改革而变化，当前的医疗体制运行模式是医院自主经营，而医院的全面管理又变成了医院改革中的重点。从医院全面管理来看，最重要的就是做好全面预算管理，不过因为很多医院的全面预算管理都不完善，全面管理体系、全面预算管理思路、相关奖惩考核机制等问题没有得到有效解决，因而阻碍了医院的可持续发展。基于此，文章针对全面预算管理的内涵及要求，分析其存在的问题，并从医院的发展角度提出规范化的全面预算管理措施。

关键词：医院；全面预算管理；思考

在市场经济社会中，我国医院的医疗体制改革力度正在不断加大，医院在自主经营中的竞争压力也越来越大。医院属于社会医疗服务的主要提供者，其社会公共效益和经济效益的平衡发展是实现医院可持续发展的保障，而且医院财务管理部门也越发重视这个问题。因此，医院需要以全面预算管理的方式来促进“转方式、调结构、转机制”的医改方针，实现医院社会公共效益和经济效益的平衡，给人民群众提供更加优质的医疗服务。

一、医院全面预算管理的含义

医院预算就是医院按照自身的发展规划和任务编制所做出的年度财务收支计划，主要是预计医院当年的财务收支规模、结构、资金渠道，具体体现了计划年度中医院发展计划与工作任务的财务收支情况，医院财务活动则以此为参考。全面预算管理则是根据预算的分配作用，科学控制医院各部门的财务、非财务资源，从而对医院的经济活动进行有效地协调，确保实现医院的既定经营目标。作为医院经营管理的方法、工具，预算管理并非是一种万能药，它需要充分结合其它的管理方式，并且要及时纠正预算过程中工作差错与疏漏，才能让全面预算管理真正促进医院健康发展。

二、医院全面预算管理要求

一、铁路企业实施全面预算管理存在的问题

信息化应用是推动实现铁路企业制度创新、技术创新和管理创新的强大动力，而信息化应用的核心和重点是全面预算管理信息化。从目前来看，很多铁路企业都还没有建立起全面预算管理信息化系统，即便建立，其功能也较为单一、规模较小，信息化水平不高，还有待于进一步提高。

二、完善铁路企业全面预算管理的措施

1.确定合理的预算目标

铁路企业在制定预算目标时，应该明确长期发展目标，以铁路企业的发展规划和战略要求为基础来衔接各期的预算，预算目标采用自上而下的方式来传达，而预算编制则采用“上下结合式”，一切从实际出发，以市场为导向，坚持滚动预算与零基预算相结合的原则，合理确定预算目标，明确实现预算目标所需要的边际条件。

2.对全面预算管理予以充分认识

【摘要】笔者根据企业内部控制理论，结合自己的工作实践，就集团公司推行全面预算管理的意义、存在的问题及如何做好全面预算管理与控制等问题作一探讨，能为我国集团公司有效实施全面预算管理提供参考。

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

一、推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

一、全面预算管理方法

（一）农垦企业全面预算管理意义

企业经营决策与成本控制以及竞争，对企业全面预算管理提出强烈要求，而绩效评价则是保证农垦企业全面预算管理质量提升的重要途径。农产品加工业属于高成本、低盈利行业。任何经营决策都关系到未来发展战略的方向和进程，而成本控制是企业获利的最重要工具。为此，农垦企业的全面预算管理需以成本控制为切入点，从战略、业务计划与预算的高度整合高度，强化全面预算管理绩效评价，完善动态调整和监控分析体系，构筑事前有计划、事中有控制、事后能考评和追溯的全面预算管理绩效评价机制。同时，随着商业化竞争日益激烈，农产品品质、品牌、价格、质量等一系列因素对消费者的消费决策均有直接影响。在这个高度竞争的行业里，作为处于国内农产品行业前卫的农垦地区农产品加工企业，如何建立和实施全面预算管理对其非常重要。改革开放以来，农垦企业用三十五年时间打造成一套“制度严格、核算规范、支撑决策、保持价值”的特色财务管理体系，即预测、评价、追踪、调整、考核等管理过程贯穿于企业经营的整个链条中的“闭环式管理体系”，使农垦企业在全面预算管理上力求战略和目标可视化，并将战略分解为最终目标。

（二）全面预算管理选择

适用于全面预算管理绩效评价方法有很多，比如美国匹茨堡大学教授萨蒂在20世纪70年代提出的平衡记分卡（BSC）、模糊综合评价模型、因子分析法等，各种方法分析目标针对性不同，选择的指标层次和样本量也各有差异。本文针对农产品加工企业财务管理的指标多维性，将选用20世纪70年代中期由美国运筹学家ThomasL.Saaty提出来的一种多层次权重分析决策方法———“层次分析法”。层次分析法是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是处理多准则决策的一种系统化、层次化的分析方法，在经济、管理、工程和社会诸多领域中有着广泛的应用。其得以广泛认可和普遍应用的重要原因在于其合理地将定性分析与定量分析结合起来，具有高度的逻辑性、系统性、间接性及实用性等特征。随着理论的不断深化，层次分析法运用的范围也逐渐扩大，开始在企业预算管理绩效评价中发挥作用，它能够在构建全面预算管理评价体系基础上进行全面预算管理的准确量化评价，从而提高全面预算管理绩效评价结果的准确性与可靠性。

二、农垦企业全面预算管理绩效评价设计