持续改善在企业预算管理的作用

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摘要:持续改善的管理理念已经在制造业特别是汽车制造业中广泛应用，通过分析生产经营过程中的各种浪费并对其进行消除，从而可以帮助企业降低成本提高利润。本文将从持续改善和预算管理相结合的角度，贯穿预算管理的主要过程(预算目标制定、预算编制过程、预算差异管控)来探讨具体的应用。

关键词:预算管理;持续改善

一、引言

随着经济的发展，企业对财务人员的要求和定位，已经从传统的核算型向管理型过渡，这给财务工作者提出了更高的要求，比如如何提升预算管理水平并与企业业务相融合。企业预算是各级部门工作的具体奋斗目标，也是协调沟通资源配置的有效工具，也为各部门的业务考核提供了依据，怎样在预算管理过程中，融入持续改善的思维，从预算目标下达到预算过程管控方面入手，从而达成预算目标，为企业股东创造更多价值，是本文探讨的内容。

二、持续改善和预算管理

持续改善是指连续不断地增加改善，也就意味着既要保持现有水平，还要不断提高改善。持续改善可以是对生产制造过程中浪费的消除，可以是流程的改进，也可以是产品质量的提高，产出的增加，缩短新产品投产周期等。持续改善除了可以应用于生产制造过程优化，还可以应用到企业的预算管理活动中。全面预算是通过对企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，科学地、合理地协调和配置企业中的各项财务和非财务的资源，对企业将来时期(一般编制三年业务计划，其中第一年编制详细预算)的经营及财务等做出的一系列预测计划。企业编制的预算能较完整体现企业的战略目标，同时又是比较具体的决策计划，因此，可以作为企业控制经营活动和财务活动的依据。预算管理主要体现在以下三个重要的环节:预算的编制过程、预算的执行过程监督分析以及对执行结果进行评价和反馈。全面预算管理在企业管理工作中起着不可替代的作用，可有助于提升企业管理水平，在给企业创造更好效益的同时，增强企业的核心竞争力。将持续改善与预算管理集合起来，企业在预算编制时，从企业自身角度入手，采用规范的预测方式，利用价值形式以及其他方式，将企业发展标准和规划进行体现，以此确定企业预期发展标准和运营情况，对企业各个部门以及资源加以分配和协调，对企业运营进行管控和考核的一项管理工作。通过开展持续改善管理思想下的预算编制工作，把改善后的预算当作绩效考核的标准，实现企业全面预算管理目标，从而让各项运营工作的落实有据可依，各部门职责清晰，明确细化考核目标，可以有效地将各个部门和职工绩效情况进行融合，以此调动企业全员积极性，提升企业整体工作效率。

三、持续改善在企业预算管理中的应用

(一)预算目标的制定方面。预算目标编制时，有多种方法可以选择，比如自上而下，由管理层下达预算目标或者自下而上，由基层员工上报预算目标，但这些传统模式下的预算编制的缺点也逐渐显现，比如认为现有成本水平是企业必需的，以延续当前可能不合理的状态编制出来的预算不一定是最恰当的，也不能更好地调动各部门编制预算，改善工作的积极性。融入持续改善思想的预算编制在集团总部总体战略规划时，集团运营和财务部门在下达年度预算目标利润时，已经考虑了具体的持续改善方向和总体目标。各运营事业部和子公司，在编制预算时，首先以上一年度已经实现的利润和经营状况为出发点，再综合考虑预算期内客观变化因素(如产品品种、产量、人员数量等)和期望的经营状况进行预算编制。这里期望的未来状况，是指各业务部门在考虑了持续改善后期望能达到的业务水平和业务活动，从而来确定目标利润。在制定目标利润时，是以企业当前的状况为出发点，明确考虑企业层面不断改善的要求，综合需改善的方面要点，各业务部门基于经验制订具体的改善计划，公司管理层再共同探讨改善计划实现的可能性，并将这些具体改善措施落到实处，以具体财务数字形式体现在预算中。(二)预算编制及确定。以考虑开展持续改善活动或程序后的数据来编制预算，持续改善点应当涵盖公司运营的各部门及各方面，运营结果和运营效率均要得到提升。持续改善应用贯穿于预算编制的全过程，从销售预算开始，到生产预算，展开到材料、人员、制造费用预算，期间费用预算，现金及资本投资预算，体现在资产负债表与利润表的编制结果上。比如客户销售年降的谈判优化(比如管理客户年降)，原材料年度降价目标的确定(比如3%)，车间直接人员效率的提升(比如年度7%～8%的提升)，间接人员数量和成本的管控，研发支出的管控(比如增长幅度控制在销售额增长幅度的50%以内)，管理费用的管控，运输成本的管控(占销售额的百分比降低)，质量成本的降低(如报废率、返工等比率的降低)，运营资金效率(库存周转天数、应收、应付账款周转天数)的改善。编制完成的预算，各部门要向总经理说明各项费用、业务编制的基础和考虑的持续改善计划，在得到批准后，再报到集团总部，并经董事会会议审批后，再将最终的预Q企业管理IYEGUANLI算下发各业务部门执行。一旦预算官方后，将作为未来期间，月度对比分析的基准。由于预算编制时，考虑了由上到下和由下到上的改善目标和方案，因此，这些改善措施能否落实到具体实处，并给利润改善带来预期的影响，将成为预算能否达成的直接原因。预算的确定，也就意味着部门和人员的年度改善目标的确定，具体落实时需要有改善的具体措施方法和改善实施的时间、责任人等。(三)预算差异管控及持续改善实施管理。由于预算目标中融入了持续改善的措施，如果持续改善的方案不能有效实施完成，预算的目标肯定不能达成，因此，预算差异的管控就转变成了持续改善方案实施的跟踪管控。在持续改善计划实施阶段，预算中设立的持续改善目标需要落实到具体的责任人才会达到预期的效果。总目标确定后，可以逐层分解，对相关部门进行合理的分工，确定好各个部门的目标可以有效提高目标完成的效率。一般公司层面的总体目标，总经理是责任人，再根据预算编制时确立的改善方向逐级分解到销售、采购、运营、研发等部门。具体的每一项改善措施，进一步分解落实到具体责任人。在公司内部建立明确的持续改善组织架构，定义好具体人员的职责和沟通机制，便于该项目的推行实施。各部门和责任人要制定详细的改善措施安排，制定具体的实施步骤和预计完成时间，某些大的改善活动，可能需要多部门协作，共同决策改善，必要时成立专题项目组，共同商讨要开展的具体改善活动。例如，运营部门需要在制造成本上降低8%，可在产品节拍上优化(工艺部)，质量成本优化(质量部)，车间流程优化(运营部)，新项目试生产成本优化(工艺部)，需要多部门协作。预算管理和持续改善都是公司全员性的管理活动，公司可以提供便于员工参与的文化土壤，比如设立改善建议渠道和会议，动员企业全员参与到持续改善中。一般集团公司为了横向对比和纵向管理，会将改善的具体措施定义一些大类，便于分类分析和集团内分享，比如分类举例如下。(1)销售谈判以优化价格。(2)VAVE价值工程分析，达到产品成本优化。(3)工艺制造过程优化，降低工艺部门费用。(4)项目试投产优化，降低试生产成本或减少产品缺陷。(5)全球最优价采购，从最优价格国家采购。(6)低量生产业务管理，考虑外购或内部集中生产，停产项目呆滞物料管理等。(7)生产计划优化，闭环管理，供应链每个环节的优化。(8)车间生产效率提升，人员、设备效率提升。(9)制造工程技术策略优化，比如降低固定资产投资等。(10)产品质量优化，减少质量问题。(11)研发成本优化，最优成本完成研发活动，或缩短研发周期。(12)管理费用、销售费用降低。(13)运营资金占用管理，提升资金使用效率。(14)其他降低利润的事件管理。所有改善措施需要通过统一的系统软件或表格跟踪，跟踪内容涵盖如下要素:改善措施分类、措施主题及详细内容，责任人，项目状态(逐级推进的状态:提案阶段→论证阶段→实施阶段→已完成/已取消)，预计下一阶段到期日，项目预计完成日，对利润表的分月影响金额。各责任单位将自己需要负责的改善点通过制定有效的具体措施，纳入跟踪体系。同时，针对日常生产经营和工作中的每一项需要改进的组织开展头脑风暴等发掘提案，并论证可行性，逐级推进直至完成以达到持续改善的效果。所有的持续改善建议除了应该被及时整理记录下来，还需要计算出其对息税前利润的影响，财务部可以对收集整理的数据进行月度汇报，并与预算时制定的改善目标进行对比分析，便于管理层快速知晓持续改善工作推行的效果。另外，更重要的是还需要将预算目标与实际业绩进行差异分析，从而推进进一步的持续改善。在预算执行过程中，可能会验证某些在预算编制时考虑的改善点已经不能具体实施，此时要记住预算是企业要达到标准，企业需要以此作为实施改善的方向，寻找新的可能的改善点来弥补由于不能实施原定措施对利润表的影响。预算目标是结果，持续改善是过程手段，只有对过程加强管控，不断推行持续改善，才有可能取得理想的结果。

四、结语

每天比昨天进步1%，一年实现了从1到37．8的提升。企业的持续改善也是类似道理，企业要营造良好的持续改善文化和环境，不断分析现在的状况，采取改进措施，持续坚持下去，收获的不光是财务指标的实现，更是业务流程和工作方法的提升，核心竞争力的增强。

参考文献:

［1］李岩．在预算成本控制中应用持续改善的基本框架［J］．天津市财贸管理干部学院学报，2010(1)．

［2］白光林潘鹏飞彭剑锋．丰田的“持续改善”之道［J］．中国人力资源开发，2014(22)．

［3］何鸣敏．集团公司全面预算目标的制定与分解［J］．财会学习，2018(23)．

［4］李慧．推进全面预算闭环管理增强预算管控能力［J］．中国商论，2018(26)．

作者:王甥 单位:埃贝赫排气技术(上海)有限公司