高铁车站企业管理模式分析

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一、我国高铁车站企业管理模式的现状与利弊

1.既有站段-高铁新站两级直管模式。该模式主要遵循区域就近和扁平化管理原则，将新建高铁车站划给本地既有线车务站段，按车间或直管班组直接管理。如福厦铁路10个车站分别划归既有福州站、福州车务段、漳州车务段、厦门车站四个车务站段直接管理，其中福州站管辖福州南站，福州车务段管辖福厦线路所和福清、渔溪、涵江、莆田、仙游车站，漳州车务段接管泉州、晋江、翔安3个车站，厦门站管辖厦门北站。又如武广高铁武汉局管内四个高铁车站分别划归既有京广线的武昌车站、武昌东车务段管理，其中武汉站由武昌站按车间管理，赤壁北、咸宁北2个高铁新站由武昌东车务段按车间管理，乌龙泉东（会让站）由武昌东车务段按班组管理。优点：一是实行区域就近管理，在高铁新站提前介入阶段和开通初期，有利于统筹利用本地既有线车站的人力资源和后勤保障资源。二是实行两级管理，实现了扁平化管理，减少中间管理层，能适当精干管理人员、提高管理效率。三是有利于同一行政区域内的既有、高铁车站统一对外协调联络，加大与当地政府的沟通协调力度，避免多头对外。但缺点比较明显：一是将同一条线上高铁车站人为分割，分段交给若干既有车务站段管理，而各站段的管理水平和管理方法参差不齐，难以达到高铁统一标准、规范管理的高要求。二是削弱了高铁车站的专业管理。既有线站段一般套用既有线管理模式和方法，既有线车站干部对高铁车站大量的新技术、新设备、新规章和新要求等理解、掌握不透，难以对高铁的运输生产、安全等进行实质性管理。三是管理结合部增多。由既有线站段分段管理高铁车站，在生产组织和专业管理上形成了横向交叉，产生了诸多结合部。因此，主要适合于客运量不大的高铁中间小站或无客运作业的越行站管理。

2.既有站段-高铁大站（车间）-高铁小站（班组）三级管理模式。该模式主要遵循区域就近和专业管理相结合的原则，将新建高铁沿线各站相对集中地划归本线高铁大站，按班组进行管理；而本线高铁大站由临线的既有站段按车间进行管理。如武广高铁湖南境内的岳阳东、汨罗东、株洲西、衡山西、耒阳西、郴州西等各高铁车站，相对集中地划归武广高铁长沙南和衡阳东站，按班组进行管理；而长沙南、衡阳东站两个高铁大站由临近的既有京广线长沙站按车间进行管理。又如成灌铁路11个站归属既有成都站管理，其中都江堰站作为高铁大站（车间）管辖其他高铁小站（班组）。成灌铁路不设站长等管理人员，分别在犀浦、郫县西、都江堰、青城山四个区域联锁控制站设车务应急值守人员，办理客运业务的车站设置客运人员。优点：一是将新建高铁沿线各站相对集中地划归本线高铁大站管理，有效维护了本线高铁车站生产组织和日常管理的统一性、专业性。二是有利于本线各高铁站的的统一指挥，如将本线高铁大站设置为车间，配备若干行政、党群、技术、安全和后勤等管理人员，除负责管理本站外，还一并负责本线高铁小站的生产、安全、技术等专业管理，有利于强化现场作业控制，实现安全管理阵地前移。三是可以在本线范围内根据生产任务变化和职工休假等情况，自主灵活调配人员。缺点：既有线站段对管内高铁车站的管理往往有名无实，心有余而力不足。由于既有站段的管理重心和大部分精力往往都放在了既有线车站的管理上，对管内沿线高铁中间站的生产组织和安全控制，更多地依靠高铁车间站来管理。因此，主要适用于管内高铁车站数量不多、管辖范围不大时的一种过渡管理模式。

3.独立高铁站-高铁大站（车间）-高铁小站（班组）三级管理模式。该模式遵循专业化和集约化管理的原则，将达到一定管理规模和管理跨度，且有两条以上高铁线路交汇的高铁枢纽站设置为独立站；各线的高铁大站由高铁独立站按车间管理；将沿线高铁小站相对集中地划归本线高铁大站按班组进行管理。如西安局管内的高铁西安北站独立设置为独立站高铁，负责统一管辖西安局管内的郑西、西大、西宝三条高铁沿线各车站，其中郑西高铁的华山北、渭南北、临潼东三个高铁车站由西安北站作为车间管理。该模式针对高铁车站的不同性质、地位、规模和工作量，将高铁车站分别设置为独立站、车间站、班组站，实行高铁车站三级管理架构。优点：充分考虑了高铁车站在作业内容、技术设备、行车组织、人员配备、日常管理等方面与既有线普通车站的不同特点，完全实现了高铁车站的专业化、一体化管理。该模式有利于统筹使用、统一调配管内各高铁车站的人、财、物各种资源；在安全分析、业务学习、技能演练和应急处置等方面可实现集中上移和统一管理；通过强化职能科室的专业管理和车间站的日常管理，能确保高铁中间站把主要精力集中到运输安全、旅客乘降组织和落实作业标准化上。缺点：该模式只有当铁路局管内运营的高铁运营里程、高铁车站达到一定数量规模，特别是要有两条以上高铁线路交汇时方才适用，否则设置高铁独立站的管理成本太高。

二、广铁集团高铁车站企业管理模式的探索

2009年12月26日，武广高铁正式运营，标志着广铁集团由普速铁路时代跨入高速铁路时代。2010年至2014年，随着广珠城际、广深港、厦深、贵广、南广铁路陆续开通运营，已开通高铁线10条，运营里程达2888公里，一跃成为全路运营里程最长的高铁大局。五年来，广铁集团勇于创新、积极探索对高铁车站管理模式的优化，主要分三个阶段进行：

1.初始阶段。在武广高铁、广珠城际、海南东环等高铁开通初期，主要采取“既有老站管新站”的模式，由既有线大站集中管理高铁各车站。如将武广高铁的广州南站、长沙南站等高铁大站分别交由既有线的广州站、长沙站按车间架构进行管理，将其他高铁中间站分别由广州站、长沙站按班组直接管理。同时在集团客运处增设了客专办管理机构，在广州站、长沙站设立了客专科，分别负责集团和站段高铁业务的专业管理。在高铁开通初期实行“老站管新站”模式，既统筹利用了既有大站的人力资源，又充分发挥了既有大站的运输安全管理经验和优势，确保了高铁新站顺利开通运营。

2.发展阶段。根据武广高铁、海南东环和广珠城际开通运营一段时间后出现的新情况，及时对三条高铁的车站管理模式进行了调整。主要采取“高铁大站管小站”的模式，由高铁大站集中管理高铁中间站。一是将原由既有线广州站、长沙站按班组直接管理的武广高铁中间站调整为由广州南站、长沙南站按班组管理。二是将海南东环的海口东站原按班组管理调整为按车间管理，并负责按班组管理沿线的10个高铁中间站。三是在小榄车站设立广珠城际车间，负责管理广珠城际各站。由于调整了高铁车站的管理模式，逐步理顺了高铁车站的管理关系，加强了专业化管理。

3.强化阶段。2013年年底，随着广深港高铁、厦深高铁的开通运营，广铁集团管内高铁运营里程和高铁车站数量均大幅增加。为适应和加强专业化管理，进一步优化了高铁车站的生产力布局，先后成立了广州南、深圳北两个独立站段建制的高铁车站。其中广州南站主要管辖广东境内武广、南广、贵广高铁和广珠城际沿线各车站，深圳北站主要管辖广深港、厦深高铁沿线各车站。两个独立车站的设置，标志着广铁集团率先在全路实行了“独立站—车间站（大站）—班组站（小站）”高铁车站三级管理架构。通过五年多的探索，广铁集团高铁车站的安全管理和专业管理不断加强，确保了高铁运营持续安全稳定。但随着接管的高铁车站数量不断增多，高铁专业化管理要求越来越高，现有管理模式中存在的分散管理、管理跨度过大、管理资源重复配置、管理机构交叉重叠、管理职责不清、管理成本高、专业水平低等问题不断凸显，急需进一步优化。

三、高铁车站企业管理模式的优化措施

高铁车站管理模式是指高铁车务系统在隶属管理、管辖范围、职责职权、管理制度、运行机制等方面的整个管理体系的总称。为确保高铁运营持续安全有序，按照熊彼特的创新理论进行系统思考，应从管理理念、管理架构、管理权责、管理机制等方面对高铁车站管理模式进行优化。

1.根据高铁车站的特点创新管理理念。高铁车站是集新技术、新设备、新观念、高标准和高安全性为一体的全新的铁路运营系统，它在作业内容、技术设备、行车组织、人员配备和日常管理等方面与普通车站有显著不同：一是办理业务和作业内容不同。高铁车站只办理客运业务，其作业内容也相对单一，主要是客运组织、旅客服务工作，没有普通车站的货运、装卸作业，正常情况下也没有车站负责的接发列车、调车作业。二是采用的技术设备不同。高铁车站全部采用计算机联锁、调度集中（CTC）、铁路数字综合移动通信系统（GSM-R）、新一代列车运行控制系统（CTCS-2、CTCS-3）、高速动车组和新一代客服系统等先进技术装备，其自动化、智能化程度及稳定性、可靠性，均大大优于普通铁路。三是行车组织方式不同。高铁全线采用CTC调度集中控制，正常情况下高铁车站行车作业由铁路局调度所列车调度员直接办理，高铁车站工作人员只有在设备故障、施工和非正常行车等情况下，才协助列车调度员处理有关行车工作。四是劳动组织方式不同。高铁车站劳动组织相对灵活，人员配备更为精干高效。如车站不设专职行车岗位，一般仅设应急值守人员；车站人员大都实行兼职并岗、一职多能。以上特点决定了必须紧密结合高铁车站特有的生产组织和劳动组织实际，创新管理思路和管理观念。在服务旅客方面，要改变普通车站以往“管理旅客”的旧观念，树立简约服务、自助服务、无干扰服务等服务新理念；在安全管理方面，要改变普通车站“人盯人保安全”的做法，树立“设备技术保安全”的管理思路；在组织机构设计方面，要改变普通车站过分强调专业管理的要求，根据高铁车站业务单一的特点，高铁车站可不分设售票、客运、运转等车间（班组），而根据高铁车站的规模大小，将高铁车站整体作为一个车间或班组进行管理；在工作人员配备方面，要改变普通车站“一个萝卜一个坑”的旧观念，树立“一人多证、一职多能”的新观念。

2.按照高铁车站的功能科学设计管理架构。高铁车站按其技术作业性质与功能划分，可分为越行站、中间站、枢纽站、始发终到站四类。一是越行站。越行站是指通常不办理客运业务，主要办理动车组的通过作业和待避作业等；如京广高铁的乐昌东站等。二是中间站。中间站是指高铁沿线办理客运业务的车站，如京广高铁的岳阳东站、郴州西站等。三是枢纽站。枢纽站一般位于铁路枢纽或省会，有大量的动车始发和终到作业，但不办理动车组的取送日检等技术作业，如京广高铁的长沙南站等。四是始发终到站。始发终到站主要位于高铁路线的起点和终点，有大量客流出发和到达的直辖市或特大城市，如京广高铁的北京南站、广州南站等。按照组织行为学的理论，适宜、高效的管理架构能够最大限度地释放各级组织管理效能，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。为充分发挥各类高铁车站的管理效能，必须充分依据各高铁车站的分类与功能，科学设计高铁车务系统管理架构，明确不同类别高铁车站的层级与定位。如：越行站一般不按独立班组设置，可由临近的中间站代管。中间站原则上按班组设置，一般不配备专职管理人员；但部分地级市所在中间站，为便于对外联络与接待，可配1至2名专职管理人员。枢纽站可整体按车间设置，并按业务分工配备若干行政、党群、技术、安全、后勤等专职管理和专业技术人员；枢纽车间站按“大站管小站”模式，除负责本站业务外，还负责管辖本线临近的若干班组中间站。始发终到站在高铁建设运营初期，考虑其管辖范围和旅客发送量不大，可作为过渡模式暂按车间设置，交由本城的既有线大站管理；当始发终到站的旅客发送量或管辖范围达到一定规模，如日均发送旅客3万人以上或衔接多方向的，即可调整为按直属独立站设置。

3.依据权责匹配原则合理界定管理权责。广铁集团在前期“大站管小站”的探索实践中，存在着车间站与中间班组站之间职责不清、权限不明、管理关系不顺等问题。为建立明确、具体、操作性强的责任落实体系，应依据权责匹配的原则，按照“管理服务职能上移、安全生产作业控制下沉”的基本思路，进一步明确界定站段、车间站、中间站在生产组织、施工组织、安全管理、制度建设、结合部协调等方面的职责划分，明确各级管理主体责任，确保各个层级高铁车站定位准确、有效运作，防止管理上的交叉重叠和无效管理。如车间站的主要职责可界定为：负责制定细化现场所需的制度措施，协调组织本站和管内各站运输生产；负责对中间站安全生产过程进行管理与控制，对安全生产负管理主体责任；根据生产和人员变化情况，统筹安排管内人力资源；统一负责所辖各车站的成本控制、职教培训、党群、后勤保障以及各类台账管理等工作。班组站的主要职责可界定为：落实上级规章制度，组织职工按标准化作业，保质保量完成日常运输生产；加强对作业现场的盯控检查，及时消除各种安全隐患，确保安全生产；负责本站结合部的协调工作，代表上级与当地地方政府进行沟通联系等。通过职责划分，赋予车间站更多管理和后勤服务职能，让中间班组站把主要精力集中在运输安全、旅客乘降组织和督促各岗位标准化作业上。

4.针对管理中的短板健全管理机制。高铁车站的日常管理中普遍存在着检查标准不实、激励考核不力、结合部协调不顺等诸多问题，按照问题导向，建立健全相关的管理机制予以解决。一是要按“实际、实用、实效”原则制订高铁车站检查考评标准。既要防止用既有线的管理标准来检查、指导高铁车站，又要防止用“一套标准、一把尺子”来检查指导高铁车间站和中间站，避免中间站为适应各级检查要求被迫形成了台账管理车间化。二是要建立车间站对中间站平推检查考评机制。车间站定期组织对管内各站进行平推检查和考核评比；上级检查中间站发现的问题由车间站进行督办整改，整改不到位的，连带考核车间站、中间站，形成车间站内的问题整改闭环管理。三是健全分配激励机制。加大车间站对中间站、中间站对职工的奖金二次分配权力，加大对安全风险大的岗位、偏远小站以及兼职并岗人员的奖励倾斜力度，充分调动职工安全生产积极性，有效激励职工一职多能。四是建立结合部问题协调解决机制。各结合部单位需根据业务量在各站设立联络员或驻站人员，站场设备设施的故障处理和维保需求由中间站先报维保单位驻站人员解决，解决不了再报车间站统一协调解决，确保站场设备设施的维保及时到位；同时，建立相应的考核机制，对设备设施维保不到位的情况，车站有权对相关结合部单位进行考核。

四、结语

新技术、新设备、新的调度指挥系统，要求高铁车站企业管理必须打破原有的车站管理模式。按照有利于现场作业控制，有利于专业化、集约化管理的原则，以实行一体化集中管理为目标，积极探索创新、优化高铁车站的现代管理模式，实现高铁车站管理规范化、专业化和科学化，为落实我国高铁“走出去”伟大战略部署不断积累管理经验。

作者:杨琳 单位:广铁集团公司劳卫处