烟草企业员工教育培训对策分析

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一、烟草基层企业员工教育培训存在的问题

烟草行业几年来一直强调“全员培训、全年培训”，对员工的培训开发工作不能说不重视，下了很大功夫，花了很多精力，也取得了相当成效，但是，不可否认，由于种种原因，烟草基层企业在员工的培训开发方面还不同程度存在着重使用、轻开发、强形式、弱评估的现象，基层员工也往往视培训为任务，甚至是一种负担，培训效果难以转化，可谓投入大、收效微，培训效果打折扣，培训目的难达成。

（一）缺少培训需求分析，培训针对性差。企业在制定培训计划时，主要由各业务和职能部门提供培训需求，培训管理部门简单汇总，并未对企业的战略目标和员工的绩效进行深入分析，难以把握培训的重点，造成培训缺乏针对性，员工对培训的认可度较低。另外，基层企业在制定培训计划前，也未对员工的岗位特点、能力差异、知识水平等进行细分，培训时采取“一锅烩”的方式，打个不恰当的比方：就好比小学生、大学生，又或者是医生、律师坐在同一个教室听同一个老师讲授同样的课程一样，培训对象的文化层次和岗位不同，其接受能力和所关注的核心就不会一样，如此千篇一律，势必影响培训的效果。

（二）缺乏控制监督，培训计划落实难。企业制定培训计划后，作为培训管理部门，很少督促培训主办部门按照计划落实培训任务，加之基层企业多以业务指标为重，忙起业务来，就自然忽视培训，认为与其费时费力搞培训，倒不如干点实际的，造成计划和执行两张皮。即使按照计划执行培训，培训管理部门也极少参与进来，对培训过程进行专业的指导监督，培训也就演变成一种完成任务的形式主义。

（三）培训内容单调乏味，员工主动参与性弱。基层企业的培训对象多为基层一线员工，培训内容基本上以具体的业务操作为主，且每年的培训项目如出一辙，缺乏新意，如果培训方式再缺少灵活性，就很难激发员工的培训热情，员工内心认为自己是“被培训”，产生“要我培训”的无奈，迸发不出“我要培训”的激情。如前所述，基层企业既然以完成业务指标为主要工作内容，培训自然成为次要的附属物，即使培训也多是单纯地为业务而办，不考虑员工的思想素质的提高和职业素养的培养，更遑论员工的能力发展和潜力开发。

（四）淡化培训评估，培训效果难转化。培训是通过一定的培训手段，使员工掌握知识，增长才智，提升自身综合素质；发展能力，挖掘潜力，培养创新力，把培训结果应用于工作实践，转化为推动工作上水平的有效方法，从而帮助企业达成经营业绩，实现战略目标，这是培训的目的所在，也是培训的核心价值。但是，在烟草基层企业的培训实践中，这却往往成为令基层企业培训管理部门和各级主管头疼的问题。他们总是心存疑问：投入那么大的精力，员工是否真的从培训中获取了应有的知识？绩效能否得到改善？效果究竟体现在哪里？之所以如此，笔者认为其原因就在于对培训评估的淡化，缺乏对培训前、培训中、培训后的有效评估。基层企业所谓的培训评估，往往就是对参培人员进行一下测试，看其对培训内容掌握到何种程度。这种对培训评估认识上的偏差，难免忽视对培训师、培训对象、培训方法、培训内容、培训环境、培训效益等方面的评估。因此，存在上述疑问，也就不难解释了。

二、烟草基层企业员工培训策略

（一）开展培训需求分析，建立多层次的员工培训体系。企业的一切活动都应该围绕其战略目标开展，培训作为企业的一项基础管理活动，也同样是为实现战略任务服务的，偏离企业战略的培训，不但毫无意义，而且可能会阻碍企业朝着既定的方向发展。因此，要从企业的战略中挖掘出培训的方向，制定培训规划。要对企业的培训资源进行分析，包括师资、培训教材、培训设备和场地等，通过整合优化企业内部培训资源，提高投入产出比。要全面分析员工队伍结构，根据员工的知识水平、岗位特点、业务技能、绩效表现等不同状况合理制定培训目标，确定培训内容，设计培训课程，选择培训师资和教材，建立多层次的员工培训体系。

（二）加强内训师资建设，挖掘内部培训资源。如前所述，基层企业多是针对技能和实践操作能力的提高开展的培训，利用行业内熟悉政策、精通业务的技术骨干作为培训师进行培训，更能结合工作实际，增强培训的针对性和有效性。因此，烟草基层企业要善于挖掘和利用内部培训资源，培养一批政治素质高、业务能力强、善于沟通、掌握培训技巧的内训师队伍。针对各类岗位性质，在行业内部选拔一批内部培训讲师，有计划地选派他们参加行业内外的内训师培训，鼓励其获取培训师国家职业资格，构建企业内训师资库。建立健全内训师培养、评价和激励机制，加强对内训师的考核评价，根据评价结果，实行内训师等级升降制度。对能力突出、考核优秀、效果明显且具备相应资格的内训师，企业可尝试聘任为首席内训师，加大物质和精神奖励，增强培训的主动性和积极性。

（三）运用目标管理，强化培训过程控制。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。根据企业的总体战略目标确定企业的整体培训目标，再层层分解至培训管理部门和培训主办部门，进而细化到每一个培训参与人员，从而明确每一名培训参与者的责任。在培训过程中，根据明确的培训目标，按照SMART（具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时限的）原则，制定培训考核指标，加强培训考核，包括对培训管理人员、培训讲师、培训学员的考核，考核结果与绩效挂钩，作为薪酬和晋升的依据。

（四）强化培训评估，提高培训质量。前文提到，培训评估是烟草基层企业培训的软肋，是影响培训质量的重要因素。这里，笔者建议应用柯氏四级评估模式，即“4R”模式，进行培训评估。一是反应评估。评估受训者的满意程度，在培训中或培训结束时，了解受训者对培训讲师、培训内容、培训环境的意见和要求。二是学习评估。在培训结束时，评估受训者在培训中学习到了什么？知识和技能有多大程度的提高？三是行为评估。在培训后3—6个月时进行，评估受训者在经过培训后，其行为有无改变，是否在工作中应用所学知识。四是结果评估。一般在培训结束6个月后进行，评估培训对组织绩效的影响，看组织是否因为员工的培训而经营的更好。在运用“4R”模式进行培训评估时，要根据培训目标，明确评估的方向和目的，确定科学的评估标准和评估指标体系，在不同的评估阶段，采用合适的评估方法，以此提高培训质量。

（五）实施员工帮助计划，促使员工成才。员工帮助计划（EAP）是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体绩效。基层企业员工之所以缺乏参与培训的主动性，一方面是因为培训本身不能引起他们的强烈兴趣，另一方面员工自身的工作压力和家庭事务不能使他们全身心投入到培训中。在长期的培训过程中，恰当引入员工帮助计划策略，如在培训期间开展适当的文体活动，或者插入有益的健康和心理讲座，既可以帮助他们减轻心理负担，消除家庭顾虑，增加培训热情，同时也有利于培养健康的生活方式。虽然员工帮助计划是一套系统的支持项目，但也不妨将其试用于个体的培训方案，通过分析掌握每个员工的个性特质和绩效表现，由培训师和业务标兵进行一对一的心理辅导和业务指导，促使每一名员工在岗位上成才,无形中增加工作的动力，推动了企业经济效益和管理水平的提高。

本文作者：杨光焰工作单位：周口市烟草公司