企业管理经济性的初探

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根本问题的解决，最重要的是对行业的认识和感知，是经营理念、远见和为此进行的充分准备，管理只是其中的一部分。业务发展迅速、经营业绩良好的企业，在管理上并不一定就是业界领先者。明确了经营和管理的区别，也明确了管理的效用范围。但并不是说企业管理不重要。相反，管理在提升企业经营业绩方面非常重要：因为激烈的竞争使得在绝大部分行业中只有管理水平高的企业才可能取得优异业绩。在研究某一组织的个案时，往往是管理上的差别造成了行业中不同的经营业绩。在德鲁克的理解中，有史以来最有效的管理组织是宗教结构和美国的田纳西河流域管理局。前者从最高领导人到普通教徒的决策层次只有四级，在传达上层教义、向上沟通和及时响应变化的时候效果最佳。后者是唯一一个在预算范围内达到预期治理效果的公共机构。我们不一定对这两个组织完全了解，但我们的确没有看到有别的什么组织能在长期的操作上达到高效并有成就。而这两个机构正是因其管理体系而效果卓著。用约束理论的观点来看，管理确实成了大部分行业中经营业绩差别的最关键因素。也正是这种现象，很多人认为管理甚至成为组织生存与发展的基础，于是就有在管理上的巨大投入。可现实中我们又看到大量的例子：企业投巨资上管理系统、引进职业管理人员，但从效果上看并不好，有的企业甚至因此而一蹶不振。怎样解释这种管理黑洞现象呢？管理作为一种提高企业经营业绩的手段，其本身必然要带来成本。关键是提高的业绩与增加的成本相比有多大的净收益。我们把资产折旧、原材料费用、财务费用、人工费用、管理费用等随定单一起作为投入，把经营收入作为产出，来计算企业经营的净收益，再对比作为协调因素的某项管理投入所带来的净收益。企业在不使用某项管理手段的时候的净收益为其基准净收益。引入某项管理后的净收益与基准净收益相比就可以看出此项管理引入的价值大小。这个计算本身非常简单，引入管理产生的附加成本也相对容易估算，可致命的是如何在前期就准确找到引入管理后确实能达到的总产出。基准净收益=经营收入-资产折旧-原材料费用-财务费用-人工费用-管理费用净收益=经营收入-资产折旧-原材料费用-财务费用-人工费用-管理费用表示引入所考察的管理手段所带来的相应项目的新数值不少企业就是在这个总产出上失去了判断力而不知其利害，到头来掉进了管理黑洞。所有这些投入能否产生预期的收益关键是管理因素能否与企业的业务紧密结合并支持业务运营，在设计业务运营过程中符合严密的逻辑，产生自然的结果。这需要对企业业务和管理两个层面有深刻的理解和相互融合。

一般意义上来讲，业务人员对业务运营的理解要比管理专家要深刻一些，管理专家在系统运用管理工具分析评价企业个案时的客观性要多一些。两者的协同应该是提升企业业绩的解决办法。现在有很多企业借助管理专家的力量来促进内部管理，以提升经营业绩，但部分企业也正是在管理专家的帮助下掉进了管理黑洞。出现这种现象的根本原因是管理对企业个案的业务不够深入，或者说，没有那种管理服务于业务并以业绩提升为终极目标的思想和有效的解决方案，业务人员与管理专家甚至没有就业务提升的管理工具操作化达成共识。对企业高层人员来说，首先要坚守运营第一的观念，关注能为企业带来真实收益的工作，管理只有在对自己有用的时候才是合适的，管理本身不是目的。其次要对管理的事实服务关系和市场有尽量客观的了解，明确自己需要解决的问题以及要达到的目标。在管理工具准备和实施过程中，还要积极参与其中，并对管理改进过程进行阶段审核，及时对出现的偏差进行矫正。只有这样，才可能通过管理水平的提高促进经营业绩的提升，达到预期的效果，或者至少可以说，在管理的引入上是划算的。当陪同欧洲的一名教授对中国国内某产业进行实地调研时，我告诉他现在在中国管理非常受推崇。他说他看出来了，他所经过的机场内，管理书籍占了相当大的比例，但仅有管理不能解决所有问题。事实上很多企业最根本问题的解决受限于产业发展的程度以及企业在产业链中的作用，这些因素限定了企业的经营空间。我们对管理的选也只能是在外部环境的限制范围内找到适用自己的管理工具，并通过管理活动提升运营业绩，才能使企业强壮并有所发展。

本文作者：范罡工作单位：茂名石化实华股份有限公司