创建工业集团组织绩效考评体系综述

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现代化大型工业企业，很少有只从事单一产品生产的企业，而是聚不同行业、多个分子公司于一身的综合性现代化企业集团，集团下属几家甚至几十家分子公司。在此类大型综合性企业集团中，如何对各分子公司进行绩效考核，是一个比较复杂而棘手的问题，既要体现“效率优先”又要做到“兼顾公平”，就需要建立一套较为科学合理、可操作性强的绩效薪酬考核体系。现结合本人所处企业集团情况，围绕企业全面预算、绩效考核和薪酬管理几个方面就工业企业集团如何建立组织绩效考核体系进行探讨。我集团公司下属二十几家分子公司，其中包括农用化工、精细化工、火电、供水、供电、邮电通信、客货运输、检验检测以及其它后勤服务性单位，属于以化工产业为主、其它相关行业为辅的大型综合性企业集团。此类大型综合性集团中，要对各二级单位进行绩效考核，必须建立一套较为科学合理的绩效考核体系，为此我们建立了在企业预算、绩效与薪酬“三位一体”管理体系下的考核方案，即：全面预算、绩效管理和薪酬管理“三合一”的综合管理模式，各子系统首尾相接，循环往复形成制约机制。

一、通过推行全面预算使企业管理更为高效、有序

通过对全面预算的编制，站在集团公司的高度，有步骤、有计划地把全集团的短期经营策略、长期战略规划以及企业发展方向具体结合起来，明确集团企业各个部门、子公司的相关责任以及努力方向，制定一定的激励政策使全集团每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。随着网络信息技术普及，越来越多的企业管理者已经意识到信息化管理系统可以使企业系统、高效的利用各种信息，而通过推进全面预算管理，又可以加快企业全面信息化管理。全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。可以说全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

二、实用的绩效管理制度是整个绩效管理体系成功的关键

1．明确绩效考核的最终目的，树立正确的绩效管理理念。绩效考核的最终目的是什么？奖优罚劣不应当是最终目的，发现人才并实现个人价值最大化，集众人之力实现企业效益最大化，才是绩效管理的正确理念。企业之所以要进行绩效考核，一方面是因为它带有组织管理的目的，通过采用绩效考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它带有激励个人正向行为的目的，希望通过绩效评估考核，尽量照顾到每个个体的独立存在，以激励个人与企业发展方向相一致的价值取向和行为。

2．绩效管理是一个持续性过程，不可能一蹴而就。绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。？因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。

3．建立适合自身的绩效管理制度，并随着企业发展不断修正完善。建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、谁来考四个方面梳理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。随着企业不断发展，战略目标不断调整，其绩效考核的目的、手段、结果运用也应随之不断修正完善。

三、将考核结果落实到薪酬管理中，形成有效的绩效激励机制

绩效管理有利于组织战略目标的实现，有利于人员管理，合理地分配员工薪酬等，所以，作为绩效管理的关键环节，薪酬考核体系的设计一定要公平公正、科学合理，考核过程一定要有利于员工工作的持续改进和工作业绩的不断提高。在考核结果的执行中，一定要注意处理好以下倾向。

1．宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。

2．平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，考核者统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是管理者对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。

3．成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。

为避免成见效应，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，尽可能减少个人好恶所导致的考核误差。