煤炭勘探企业创建国际型公司

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在全球一体化的渗透和影响下，中国勘察设计企业与国际工程市场正逐步融合，从起步较早的化工、石化发展到冶金、电力、机械、建材、有色等20多个行业的一大批骨干设计企业转制为工程公司，它们以工程总承包为突破口，在国内工程市场取得了突飞猛进的发展，在国际工程市场上更是表现不俗。与之相比，煤炭行业的勘察设计企业的改革步伐略显缓慢，其单一的设计功能已不能适应国际化竞争条件下工程建设的要求，也不能满足设计企业自身生存发展的要求。虽然也有一些煤炭勘察设计企业把发展战略定位于建设国际型工程公司，但在经营机制、组织结构等方面并没有实质性的改变，粗放经营的模式依然很普遍。特别是在当前外部环境面临一系列的变数，国家经济发展模式的转变、产业结构的调整，全球倡导低碳经济的大环境下，以及煤炭勘察设计市场的竞争进一步加剧的情况下，煤炭勘察设计企业的生存环境更加严峻。国际型工程公司主要以业主和建设项目为服务对象，是国际投资、先进技术、科学管理和贸易的综合载体。国际型工程公司的发展水平反映了一个国家的工业化程度和综合国力。煤炭勘察设计企业只有按照国际通行的模式进行改革，依靠技术力量雄厚的优势，为工程建设的决策和实施提供全过程服务，构建国际型工程公司，才能实现战略转型，更好地参与到国际竞争中。

1煤炭勘察设计企业构建国际型工程公司存在的问题

从目前的状况来看，煤炭勘察设计企业存在较大的竞争压力和很多不适应国际化竞争的问题，构建国际型工程公司的改革步伐缓慢。

1．1外部竞争压力加大

1．1．1国内市场环境更加严苛

根据《煤炭工业发展“十二五”规划征求意见稿》，到2015年，煤炭产量达到37．9亿t，比2010年增长5．5亿t，而2010年全国煤炭产量为32．4亿t，比2005年增加8．9亿t。换言之，“十二五”期间煤炭产量的增量比“十一五”的增量大幅减少。因此，末来5年煤炭供应平均每年增量应控制在1亿t左右。与需求相反，在煤炭市场持续繁荣预期导向下，煤炭行业的投资力度很大。2009年全国在建及国家已给路条的矿井总规模已超过10亿，即使考虑到部分矿井报废因素，现有的煤炭在建新建规模总量甚至已能满足未来10年的煤炭增量需求。目前已探明的煤炭资源均有勘察设计企业介入工作，前期设计工作已分割完毕，设计市场竞争将更加激烈。另外，国家2010年政府工作报告中，提出发展低碳经济的产业政策，使得煤炭作为能源在电源结构中的比例将进一步下降。煤炭勘察设计企业再也不能像过去十年那样拥有大量的市场机会。因此，煤炭勘察设计企业转变机制，创建国际性工程公司，才有可能找到企业生存和发展的利润增长点。

1．1．2竞争格局层次更高

随着人世保护期的结束，国外许多颇具实力的工程企业不断进入中国市场。境外工程公司的进入和民营勘察设计企业的崛起，使得竞争已在更广的范围和更高的层次上展开。这些企业的组织结构多为工程公司模式，在中国的煤炭工业市场上，成为国内煤炭勘察设计企业的最大竞争对手。他们在技术结构上以设计为龙头，以工程总承包为卖点，以设备集成为利润增长点，以技术创新为项目管理的手段，为国内的煤炭工程项目提供“交钥匙”全过程服务。由于有一流技术装备和集成技术、先进的企业管理手段、良好的服务、廉价的国内人才资源，使这些企业深得业主青睐，为传统煤炭勘察设计企业施加了不小的竞争压力。

1．1．3国际环境更加复杂多变

我国进入国际煤炭资源开发市场较晚，受历史和传统文化观念影响，大多数国外投资者与来自西方国家的竞争者之间的联系与合作更为密切。欧、美、澳等西方国家操纵着大部分发展中国家的矿业发展进程，在煤炭资源开发全过程服务领域的国际化起步早，技术和装备领域特别是高端装备领域领先优势明显，影响力、竞争力强，在国际煤炭资源开发市场仍然占据主导地位。当前，国际金融危机的影响尚未结束，全球经济增长态势仍不明朗，国际经济环境中不确定不稳定因素明显增多，加大了煤炭勘察设计企业拓展国际市场的难度。

1．2内部问题亟待解决

1．2．1传统机制不适应国际化经营

受历史原因的影响，煤炭行业的勘察设计企业的运行机制相对落后，项目管理水平较低，组织结构模式的实质仍为直线职能制，还不能很好地适应国际市场竞争的需要。同时，由于长期受计划经济和事业单位体制的束缚，人们的思想、观念、习惯的转变还需要一定时间。然而，石化、冶金等行业的勘察设计企业近几年都逐渐转型为国际型工程公司。这些企业以工程总承包为载体，注重提高设计水平、工程服务能力、项目投融资实力，加强资金管理和风险管控，注重企业品牌建设和社会责任建设，通过提升企业的综合竞争能力，大举进军国际市场。企业承揽的EPC项目显著增多，一些有实力的企业还积极尝试BOT、BOO等带有投资性质的业务模式，不断探索产业升级的路径。与之相比，煤炭勘察设计企业的发展则明显落后。

1．2．2经营体制与国际型工程公司不接轨

据住房和城乡建设部统计，2009年，煤炭勘察设计企业共完成合同额95．3亿元，只占整个勘察设计行业总体水平的1．4％；煤炭勘察设计企业完成的境外工程合同额为1997万元，还不到勘察设计行业境外工程合同总额的0．o4％，国际市场份额微乎其微。煤炭勘察设计企业往往忽略了工程建设过程中其他各个环节的连续性以及智力服务的主导性，大多是以单一的设计为主的经营体制，工程公司的功能目前仍不健全，工程总承包能力还比较弱，服务功能的层次较低，业务面偏窄。

1．2．3综合资质的获得难度较大

2007年3月重新修订的《工程设计资质标准》中首次设立工程设计综合资质，目的是促进设计咨询企业在工程建设中发挥龙头和骨干作用，积极参与国内外高端技术咨询市场竞争，把企业培养成具有较强竞争力的国际型企业。获得该资质后的大型设计院可以承接包括化工、石化医药、石油、天然气、电力、冶金、铁道、公路、电子、通信广128电、民航、市政等我国工程设计行业划分表中全部21个行业的设计业务。目前，在我国21个工程设计行业、1．4万个设计企业中，已有l3个行业的44家企业获得工程设计综合资质，而煤炭行业尚无具备准人标准的企业，这大大减缓了煤炭勘察设计企业赶超已走上国际化之路的工程设计企业的步伐。

1．2．4煤炭行业自身特点限制了总承包业务的开展

受煤炭行业自身特点的影响，我国煤矿开采条件较差，适于露天开采的煤炭储量少，仅占保有储量的6％左右，其中80％是蒙、滇、新等地的褐煤；井工开采条件相对较好，但是随着开采深度的增加，开采条件趋于复杂化。与石化、电力等行业相比，煤炭工程总承包步伐缓慢，井下总承包目前还未开展。

1．2．5人才结构不尽合理，国际化管理人才匮乏

设计市场的竞争归根结底是人才的竞争，企业所有的发展最终体现为培养和造就一支过硬的人才队伍，而传统煤炭勘察设计企业的现有人员大部分是煤炭设计专业技术人员，人才结构单一，熟悉管理知识和国际商务的人员比较缺乏，而且未能按照国际型工程公司的要求建立起人才培养、人力资源配置等方面的完善机制和长远规划。

1．2．6对国际规则和惯例不熟悉，风险防范意识尚需培养

由于我国长期的计划经济，许多国内勘察设计标准与国际标准存在不一致的现象，这就需要先熟悉国际标准，再结合国际标准转化所在国标准，才能在国际市场按照统一要求，满足总承包商或分包商的需要。另外，对于参与国际市场的煤炭勘察设计企业，除了了解行业本身标准外，还需要了解当地的风俗习惯，包括宗教习惯、文化习惯及当地居民的生活习惯，这样才能保证工程项目融人当地的文化。另外，在国际工程项目市场，国际招投标模式与国内招投标模式存在很大的不一致性。从风险的角度来考虑项目的招投标是国际化项目运作的重要特点之一，投标企业更注重项目的风险控制，而不是一味的为争取到合同而竞相压价。煤炭勘察设计企业在国际市场竞争中的风险防范意识还需要培养。

2煤炭勘察设计企业构建国际型工程公司的基本思路

国际工程公司是以工程技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，一般具有经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化等主要特征。实践证明，许多实施“走出去”战略的勘察设计企业都是以工程总承包的形式打开国际市场，这些企业往往具有与国际型工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理系统，拥有工程项目总承包的全功能、先进的工程技术和高素质的人才队伍。因此，我国煤炭勘察设计企业要构建国际型T程公司应着重从以下几方面人手。

2．1重新架构组织形式，与国际型工程公司接轨

构建冈际型工程公司，首先应对传统意义』的设计院进行公司制改造，按照现代企业制度的要求，建立健全法人治理结构。其次，突出工程总承包业务的战略地位，实行以项目经理为核心，专业处室为基础的矩阵式管理模式。目前，国际上比较成功的工程公司大多选择强矩阵模式。该模式下，一般采取单独设立项目管理组织，如项目部，负责具体的项目运作，起主导作用的是项目经理；而项目的管理部门和设计、采购、施T等部门则负责对项目的整体控制、监督和考核评价，并不直接参与项目的具体运作。强矩阵模式有利于最大程度上利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配；有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率，节约成本；有利于高层从具体管理事务中解脱出来，有更多时间统筹企业战略等问题。

2．2以工程设计为龙头，大力拓展业务范围

2．2．1坚持设计核心，实现产业延伸

在转型和发展的过程中，煤炭勘察设计企业要始终牢记设计是企业的根本，必须把T程设计作为龙头业务，坚持、巩固并做精做强。特别要为客户提供有价值的专业咨询，以体现出由设计企业转型而来的工程公司的竞争优势。同时要顺应市场变化，积极申请获得丁程设计综合甲级资质，拓宽业务领域，坚持工程设计主业扩张和前后向一体化战略，为客户提供规划、咨询、勘察、设计、T程总承包、设备集成、生产运营等工程建设全过程服务，延伸产业价值链，实现市场扩张性发展策略，提高企业的核心竞争力。

2．2．2丁F展工程总承包，做好项目管理

从国际圉内比较成功的工程勘察设计企业来看，都在由以前单纯的工程设计咨询向以工程总承包和项目管理为主营业务的工程公司发展，力争将“智力资本利益最大化”。WTO成员国家对工程咨询的定位范嗣是工程建设的．牟=过程，是把程作为整体来进行安全、质量、费用、进度、材料和文件的六大控制，服务功能的层次较高、业务面较宽，煤炭勘察设计企业具有实现这种定位的良好基础。因此，煤炭勘察设计企业一是要以设计带动工程总承包业务，并根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，提供不同方式的工程总承包服务。二是发挥综合优势，做好项目管理。项目管理是将知识、技能、工具和T_艺运用到项目活动中以满足项目建设的要求，它包括了启动、计划、实施、控制与终结等环节。煤炭勘察设计企业应充分发挥工种配备齐、专业人员多、工程知识面广的优势，大力为业主提供项目管理服务。

2．2．3提高利润空间，走向困际市场

煤炭勘察设计企业无论是在国内市场上与国外同类公司之间的竞争，或是实施“走出去”的过程中，缺乏自主知识产权的设备，尤其是大型成套设备，这无疑大大降低了竞争力，往往面临即便承担了总承包任务，仍要从国外公司购买设备的尴尬局面。凶此，研发、制造具有自主知识产权的成套设备，既是增加企业利润的需要，更是增强企业综合竞争能力、建设国际型程公司的重要内容。另外，煤炭勘察设计企业可以积极探索“走出去”的市场策略。一方面，罔外市场每年3亿t的煤炭需要建设开发，年投资额超过100亿美元，许多煤炭资源开发程度低的国家将成为新的开发热点，煤炭工程国际市场潜力很大。另一方面，近几年政府部门加大了政策性资金的投放，扩大双优贷款和援外工程资金规模，实施专门的工作方案为承包丁程和大型设备出口类项目提供信贷支持，简化审批、提供便利，加大了对企业开拓海外业务的支持力度。煤炭_[程领域是政府鼓励加快发展的重点方向，发展前景良好。

2．3调整人才结构，加大国际融合，规避市场风险

与传统行业相比，勘察设计企业对于人才的要求起步较高，因此打造合理的人力资源模式日益成为勘察设计企业最为核心的竞争要素。煤炭勘察设计企业应通过各种形式和渠道加快人才培养，解决人才结构与国际T程不相适应的矛盾，认真研究和分析业务结构变化对人才队伍建设的新需求，抓好项目管理队伍、技术骨干队伍、企业管理队伍、市场营销队伍建设，建立合理的人才梯队。同时，营造良好的、竞争向上的工作氛围，用好人才、留住人才。努力造就一批精通专业、外语、商务、法律、金融、保险、国际标准和国际惯例的复合型人才，以加大国际融合，规避市场风险。

3结语

经过三十多年的发展，我国经济发展的内在驱动力和企业发展的成功要素都在发牛改变。煤炭勘察设计企业虽然在过去几年有所提升，但更多体现在业务的“增长”，而非真正意义上的“发展”。在国家经济发展方式转变的大背景下，煤炭勘察设计企业必须立足于自身竞争力的打造，进行深层次的改革，转型为罔际型工程公司，才能“走出去”，实现企业发展壮大。