现代企业标杆监管应用研究

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在企业管理的历史进程中，人们渴望改进绩效而制定工具，并取得实际改进的历史可以追溯到很早以前。来自工业史的许多实例可以看做是标杆管理的史前形式。近代标杆管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年广泛应用于日本企业的“员工轮换法”。暂时被借调到其他企业的员工，不仅扩大了视野，取得了除本企业以外更多的工作实践技能，还把新经验新思维带回了原组织，促进了本企业的发展，这可以看做是近代标杆管理的雏形。

多数学者认为，作为现代管理工具正式出现的标杆管理，始创于20世纪70年代美国的施乐公司，后经美国生产力和质量中心系统化和规范化，得以在全球范围内进行推广应用。在西方经济学界，标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、标杆管理内涵分析

美国生产力与品质中心（APQC）对标杆管理（Benchmarking）定义如下：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程。通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。具体来说，标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的企业进行比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆伙伴的一种良性循环的管理方法。马修斯说：“一个能将某一领域的知识推广和应用于其他领域的组织，就是一个双回路学习的组织”。标杆管理就是一种创造性的学习，使用标杆管理的企业就是一个双回路学习型组织。通过学习，企业重新思考和改进经营管理实践，创造属于自己的最佳工作典范。

借鉴和调整最佳方法以适应自己需要的学习过程是标杆管理的精髓。一个企业变革管理工具可以提供功能层次上的愿景，以此提高企业的管理水平。标杆企业（即实施标杆管理的企业）通过向标杆伙伴（即被树为最佳工作典范的企业）学习，发现改进的机会，并付诸行动。标杆管理是质量改进计划的重要组成部分，在企业的发展变革中，起着独特的重要作用。

二、标杆管理的动因分析

1、标杆管理追求卓越。标杆本身就是一个卓越的代名词。企业通过寻找标杆，确立标准，进而学习提高，“达标”甚至“超标”，这本身就是一个追求卓越的过程。标杆是本行业或其他行业在产品、服务、流程等方面的优秀典范，选其为标杆进行标杆管理，力求使自己达到同样境界。标杆管理以卓越标杆为标准，通过学习与创新达到最后达标与超标的卓越成就。

2、流程再造。标杆管理不同于普通的竞争者分析，后者主要是对竞争者的信息情报加以归集，强调的是结果的优劣评比。而标杆管理则着重优秀产品或服务的产出流程分析，全面考虑其设计思路、流程特点，找出企业的差距，以有针对性进行流程再造。它将重点放在过程而不是结果上，是一个持续的流程再造与优化的过程。

3、促进企业向学习型组织转变。标杆管理本质是一个持续的学习过程，只有放在较长期的架构之下，收集到的标杆资讯才最有效。标杆管理提倡“向别人学习”，学习新事物，并将新理念新成果带进组织里。学习型组织的含义之一，就是组织跳脱出来，仔细审查自己内部的世界观。当组织能让自己的想法曝光，并且容许他人影响自己的想法，就能做到这一点。在这样的架构下，标杆管理就变为一项强有力的学习工具，它强调向最佳工作典范的模仿、学习，在深入分析的基础之上，内化为自身的知识与理念。这是一个全员参与的持久的学习过程，将推动整个组织向学习型组织转化。

4、提升核心竞争力。企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，即企业的核心能力。通过在标杆管理中对相关信息的收集分析，标杆企业不仅了解了标杆伙伴到底生产或提供了什么比我们还要好的产品或服务，更重要的是掌握了这项产品或服务是如何被设计、制造或提供的。标杆企业通过分析最佳工作典范的资讯，进而内化整合，创造性地运用到企业自身的相关流程中去，便可以发展出独特的做法与技能，就可以形成并提升企业的核心竞争力。

三、标杆管理类型

按照学习的标的不同，标杆管理通常可以分为以下四类：

1、内部性标杆管理。它是指在企业组织内部寻找最佳工作典范作为标杆。通常在企业内部不同职能部门之间，有很多共通的职能或流程。通过选取最佳的工作典范，可以发现组织内部不同单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点，进而以标杆为基准，全面提升职能效率，促进标杆职能或流程在不同部门间流通及应用。由于标杆的“本土化”，应用起来也更容易，但它易造成封闭思维。

2、竞争性标杆管理。它是指将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的工作流程作为标杆进行的管理活动。所谓“知己知彼，百战不殆”。虽说竞争对手未必是最好的作业典范，但通过收集竞争对手的情报资讯来比较分析，掌握其作业方式、优质产品或服务的产出流程甚至于市场策略，用以指导本企业制定相对应的产品策略、市场策略。这对本企业在商业竞争中整体战略的制定极为重要。但其最大不足就是相关资讯情报的收集较难。要求标杆企业建立完备的竞争情报系统以及与选定的标杆伙伴建立友好互惠的关系，才有利于标杆活动的开展。

3、功能/通用性标杆管理。它是指以某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。不论标杆伙伴是本行业或是其他行业、本国或他国，完全以其在发挥企业功能时的业绩表现为惟一考虑。寻找其成功的优秀的关键流程，并且尝试整合这些最佳工作典范到自身的流程内。它有利于企业跳出框框，引发极具创意的思维。优点是能在全球范围内寻求到“真正的”最佳作业典范，但信息收集因此受限。

4、能力标杆管理。它是最近发现的新的标杆管理类型。企业学习创新提高的过程，是基于员工个人和团队组织的日常表现和行为改变。能力标杆作为企业在努力成为学习型组织的过程中的一种文化变革，通过能力技能的发展，以及态度、操作的改变，取得更好的效果。

四、标杆管理的实施

标杆管理是一个正式化、规范化的持续追求卓越，学习创新的过程。标杆企业将对标杆伙伴的模仿学习，整合到自身的生产管理经营实践中去，以追求“达标”甚至“超标”。标杆管理专家MichaelJ.Spendolini在对57家有标杆管理经验的组织比较研究的基础上，提出了一个标杆管理共通模型。

1、确定标杆学习主题。标杆学习的主题必须是对本企业生产经营或盈利有重大影响的因素，也即企业的关键成功因素（CriticalSuccessFactors）。通过剖析内部职能以及工作流程，发现企业相对薄弱的关键成功因素，这样有针对性地学习创新更为有效。企业在剖析自身的同时也可能发现相关内部性标杆。主题确定之后，要对其形成可予以测量的一系列衡量指标，这一指标化过程必须力求准确，这样，它与标杆才更接近“苹果与苹果”的精准比较。

2、组成标杆管理团队。确定了学习主题之后，就要组成相适应的标杆管理团队。基本的原则是必须要有在该主题领域内具有专业知识和技能的员工来参与，考虑团队成员专长技能的多元化和互补性。请标杆管理专家对企业员工进行培训，并重点培训标杆团队，使其了解管理流程，明确各自角色与责任。此外，团队成员还必须具备较高的学习热情，良好的沟通技巧和团队合作精神等。

3、选定标杆管理伙伴。此举也就是确定学习的标杆对象，标杆伙伴。在此之前，企业应首先明确自身的目标。是仅仅求得现有流程的改善，还是达到标杆伙伴的优秀典范，甚至是“超标”，达到世界级优秀。明确了目标之后，管理团队就要在相对应的范围内来选取标杆伙伴。标杆伙伴的选举一定要切合实际，与组织目标相对应，好高骛远或过于短视的行为都不可取。

4、收集并分析信息。首先是收集自身相关服务、流程的资讯，了解目前的工作方式，找出哪些需要改进，然后有针对性地收集标杆对象的相关信息。可以采用电话访谈，面谈/现场访谈，问卷调查等。信息收集是一个长期积累，不断跟踪情报信息源的过程。在相关信息收集完整以后，就要结合企业对内部状况的分析，进行不同环节的对比研究，找出两者间关键性的差异，并将重点放在造成差异的关键流程，挖掘标杆精华，以备自己学习提高。

5、采取变革行动。在信息对比分析的基础之上，企业要制定标杆管理行动计划，以具体指导变革行动。标杆管理是一个模仿学习创新的过程。标杆企业在模仿学习的基础之上，对学习到的最佳工作典范的标杆职能或流程，加以内化整合，并结合自身实际进行创造性变革，运用到本企业上来。这是一个学习、吸收、转化、创新并最终提高绩效的过程。

6、绩效评估与反馈。企业进行变革一段时间后，必须进行绩效评估，核对实际操作结果与计划的异同。这中间，具体的实践和计划可能出现离差，甚至剧烈变动。因而，计划也应在具体行动中加以改进、完善，以更好地指导变革行动。

五、标杆管理实施中应注意的问题

1、企业观念与认识的转变。标杆管理“重在潜学，贵在渐变”。学习，不是纯粹的模仿、生搬硬套。它是建立在模仿学习基础之上的创新变革。企业员工应本着“学习、吸收、转换、创新”的思想，细致认真的学习标杆伙伴的优秀职能或流程。在改进企业绩效的同时，注意培养自己获取、整合和创新知识的能力。这也需要企业领导的大力支持与配合。另外，企业要与标杆伙伴建立互惠互利的友好关系，以坦诚不藏私的态度，强调希冀双方互惠的诚意，才能获得对方真挚的帮助。

2、标杆管理的变动性与前瞻性。即使是世界上最优秀的企业，也可能被赶超甚至被取代。例如，《财富》杂志1989年排出的最令人尊敬的10大企业里面，到1995年仅剩两家企业榜上有名（Rubbermaid与3M）。所以，如果标杆企业全盘“拷贝”标杆伙伴的工作典范，而不是用前瞻性眼光来进行标杆扫描，在动态中持续选取最佳工作典范，很可能当企业辛辛苦苦完成标杆管理后，所树标杆早已落后。当然，变动性是在整个标杆管理实施战略中应体现的，也以一定时间内标杆的稳定性为前提。企业在研究今天最好的企业在做什么以及怎么做的同时，更应格外关注那些即将成为“第一”的组织。这样，才能在动态发展的过程中，不断学习，不断进步。

3、标杆管理与市场预测相结合。标杆企业很可能会发现，他们虽然实施了标杆管理，但仍然远远落后于竞争对手。这是由于在标杆企业实施标杆管理的同时，对手也在不断进步。标杆企业仅仅是以其既成的工作典范为目标，即使“达标”了，相对于竞争对手的进步，仍然是落后的。因而，标杆企业就应当以比竞争对手快得多的速度前进。标杆管理的最大缺陷就是缺乏市场预测能力。企业必须将标杆管理方法同对顾客和市场的预测方法结合起来，从而达到不断满足消费者需求的目的。

4、标杆管理的有效性问题。标杆管理的有效性，除了与企业的学习创新能力等相关外，还与组织所处的发展阶段以及组织自身的成熟度有关。国际质量研究（IQS）经营管理实践报告指出，弱势群体（指经营绩效低于平均水平的组织）在推行标杆管理的过程中，事实上得不偿失一方面，他们的标杆定位不切合实际。另一方面，他们难以集中自身有限的财力、物力，盲目追求与仿效绩优组织各个方面所表现出的卓越的经营管理实践。因而，标杆企业要对自身以及标杆正确定位，实施相适应的标杆管理。

5、建立完善的竞争情报系统。标杆管理活动的关键之一，就是搜寻标杆伙伴的相关信息情报。信息搜集的多少及其真实性有效性都对活动有很大影响。因而，要建立完善的竞争情报系统。如欧洲的“标杆管理合作事务所"，美国的“标杆管理系统中心”等。我国也应当鼓励和发展面向企业的标杆管理协会和行业组织，建立最佳做法（BestPractices）的数据库来支持企业的有效管理活动。