构建公司客户分层营销体制考究

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为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：

一、总体思路

通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。

（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。

（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核

根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。

六、总结

建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。